A principios de la dcada de 1990, Cranston Dispensers, Inc. se dio cuenta rpidamente de que la preocupacin por el medio ambiente hara que muchos fabricantes de productos de consumo se alejaran de los dispensadores de aerosol y optaran por alternativas mecnicas que no representan una amenaza para la capa de ozono. En las dcadas siguientes, la mayora de los pases prohibieron los propelentes de aerosoles ms populares, primero los clorofluorocarbonos y luego los hidroclorofluorocarbonos. Como fabricante lder de envases de bomba y rociadores especializados para una variedad de productos en las industrias cosmtica, de productos de limpieza para el hogar y farmacutica, Cranston experiment un rpido aumento en las ventas y la rentabilidad despus de realizar este movimiento estratgico. En ese momento, la empresa centr gran parte de su atencin en capturar cuota de mercado y mantenerse al da con la demanda.

Sin embargo, durante la mayor parte de 20x4 y 20x5, el precio de las acciones de Cranston estaba cayendo mientras que las acciones de otras compaas en la industria estaban subiendo. Al final del ao fiscal 20x5, la empresa contrat a Susan McNulty como nueva tesorera, con la expectativa de que diagnosticara los problemas de Cranston y mejorara el rendimiento financiero de la empresa en relacin con el de sus competidores. Decidi comenzar la tarea con una revisin exhaustiva de las prcticas de gestin del capital de trabajo de la empresa.

Mientras examinaba los estados financieros de la compaa, not que Cranston tena un porcentaje ms alto de activos circulantes en su hoja de balance que otras compaas en la industria del empaque. El alto nivel de activos circulantes hizo que la empresa tuviera ms deuda a corto plazo y mayores gastos por intereses que sus competidores. Tambin estaba provocando que la empresa se quedara rezagada con respecto a sus competidores en algunas medidas financieras clave, como el rendimiento de los activos y el rendimiento del capital.

En un esfuerzo por mejorar el desempeo general de Cranston, Susan decidi realizar una revisin integral de las polticas de administracin del capital de trabajo, incluidas las relacionadas con el ciclo de conversin de efectivo, la poltica de crdito y la administracin de inventario. A continuacin se presentan los estados financieros de Cranston para los tres aos ms recientes.

Dispensadores Cranston

Estado de resultados

($ en miles)

Cuenta	20x5	20x4	20x3
Ventas	3,784	3,202	2,760
Costo de los bienes vendidos	2,568	2,172	1,856
Beneficio bruto	1,216	1,030	904
Ventas y Administracin	550	478	406
Depreciacin	247	230	200
Ganancias antes de intereses e impuestos	419	322	298
Gastos por intereses	20	25	14
Ingreso imponible	399	297	284
Impuestos	120	89	85
Lngresos netos	279	208	199

Dispensadores Cranston

Hoja de balance

($ en miles)

Cuenta	20x5	20x4	20x3
Activos circulantes
Dinero	341	276	236
Cuentas por cobrar	722	642	320
Inventario	595	512	388
Total de activos corrientes	1,658	1,430	944
Activos fijos netos	1,822	1,691	1,572
Los activos totales	3,480	3,121	2,516
Pasivo circulante
Cuentas por pagar	332	288	204
Gastos acumulados	343	335	192
Notas a corto plazo	503	491	243
Total pasivos corrientes	1,178	1,114	639
Deuda a largo plazo	398	324	289
Otros pasivos a largo plazo	239	154	147
Responsabilidad total	1,815	1,592	1,075
Capital del propietario
Equidad comn	1,665	1,529	1,441
Total de Pasivos y Patrimonio	3,480	3,121	2,516

Pregunta:

Suponga que Cranston instituye una poltica de otorgar un 1% de descuento por pago dentro de los quince das con el monto total adeudado en 45 das. La mitad de los clientes aprovechan el descuento, la otra mitad tarda un promedio de sesenta das en pagar.

Cul es la duracin del ciclo de cobro de Cranston bajo esta nueva poltica?

En dlares, cunto le habra costado la pliza a Cranston en 20x5?

Si esta poltica hubiera estado vigente durante 20x5, cuntos das habra acortado Cranston el ciclo de conversin de efectivo?