ABASTECIMIENTO VS AGOTAMIENTO: EL DILEMA DE LA GESTI$$N DEL INVENTARIO EN UNA CL$$NICA M$$VIL En noviembre de $2021,$ Clara Hartono acababa de comenzar su pasant$$a de seis semanas en The Star Clinic, una red de cl$$nicas m$$viles en Indonesia, como aprendiz de gesti$$n$.$ La enviaron a una sucursal en Pap$$a Occidental $($anteriormente conocida como Irian Jaya$),$ la provincia m$$s oriental de Indonesia, a unos $3\mathrm{.}400$ kil$$metros de Yakarta, la capital de Indonesia. La Star Clinic operaba un centro m$$dico ubicado cerca de la mina Grasberg, una de las minas de oro y cobre m$$s grandes del mundo. Mientras estaba emocionado por la oportunidad de pasant$$a$.$ Clara tambi$$n estaba comprensiblemente ansiosa, ya que su desempe$$o determinar$$a si la empresa le ofrecer$$a un trabajo despu$$s de graduarse en unos meses. Se dio cuenta de que estar$$a pr$$cticamente sola en este puesto, ya que la contrataron debido a su conocimiento de gesti$$n de inventario, que nadie m$$s en la cl$$nica ten$$a$.$ Hab$$a estudiado y obtenido excelentes resultados en un curso de Gesti$$n de la cadena de suministro durante su primer a$$o como estudiante universitario en una universidad local, pero no hab$$a tenido la oportunidad de poner en pr$$ctica la teor$$a aprendida en la escuela. La tarea de Clara era revisar la gesti$$n de inventario en la farmacia interna de la cl$$nica para recomendar mejoras que mejoraran la asignaci$$n de inventario y los niveles de servicio. Un problema espec$$fico fue pedir la cantidad correcta de Panadol, un analg$$sico com$$nmente recetado por los m$$dicos$,$ para evitar desabastecimientos y al mismo tiempo minimizar los costos de mantenimiento de inventario. Al sopesar los pros y los contras de las pol$$ticas de revisi$$n continua y peri$$dica del control de inventario, tuvo que hacer un an$$lisis cuidadoso antes de presentar su recomendaci$$n al equipo directivo superior de The Star Clinic al final de su pasant$$a$.$ The Mobile Health Clinic The Star Clinic era una empresa de atenci$$n m$$dica con la misi$$n de atender las necesidades m$$dicas de los empleados asegurados de las organizaciones clientes a trav$$s de atenci$$n m$$dica m$$vil$.$ Con sede en Yakarta, Indonesia, brindaba servicios m$$dicos de atenci$$n primaria principalmente a expatriados y viajeros de negocios en lugares remotos del pa$$s$,$ donde las instalaciones sanitarias locales eran inaccesibles o deficientes. El alcance de sus servicios de atenci$$n primaria inclu$$a el tratamiento de enfermedades agudas y cr$$nicas$,$ atenci$$n de seguimiento, derivaciones a servicios especializados, asesoramiento y educaci$$n del paciente. La empresa ten$$a una red de m$$s de $200$ cl$$nicas m$$viles en todo el pa$$s$,$ tanto en grandes ciudades como en peque$$os suburbios. Cada cl$$nica m$$vil contaba con un equipo de personal m$$dico y administrativo no cl$$nico$.$ Si bien algunas cl$$nicas eran muy peque$$as y contaban $$nicamente con un param$$dico que llevaba un malet$$n de socorrista, otras eran de tama$$o considerable y contaban con varios equipos m$$dicos que ten$$an acceso a una farmacia en el lugar. El personal m$$dico fue asignado a una cl$$nica m$$vil particular en un horario de rotaci$$n$,$ pasando seis semanas en la cl$$nica$,$ seguidas de otras seis semanas descansando en casa. A partir de entonces, podr$$an continuar en la misma cl$$nica que antes o ser asignados a otra ubicaci$$n$.$ Cuando estaban trabajando en el sitio en Este caso fue escrito por el Dr$.$ Alan W$.$ Zeller, el Dr$.$ Wee Kwan Eng y el Dr$.$ Cheah Sin Mei en la Universidad de Administraci$$n de Singapur. El caso se prepar$$nicamente para proporcionar material para la discusi$$n en clase. Los autores no pretenden estratificar el manejo efectivo o ineficaz de una situaci$$n gerencial. Es posible que los autores hayan ocultado ciertos nombres y otra informaci$$n de identificaci$$n para proteger la confidencialidad. En la cl$$nica m$$vil$,$ los m$$dicos estaban de guardia las $24$ horas del d$$a$,$ los $7$ d$$as de la semana y trabajaban en turnos de ocho horas. El personal administrativo permaneci$$ destinado en la misma cl$$nica durante todo el a$$o$.$ Una introducci$$n a los problemas predominantes Un choque de perspectivas El primer d$$a de su llegada a la sucursal de The Star Clinic en Pap$$a Occidental, Clara conoci$$ a sus nuevos colegas. La primera persona que conoci$$ fue Melka, que llevaba varios a$$os trabajando en el departamento de log$$stica$.$ Le explic$$ a Clara que todos los suministros m$$dicos disponibles en el lugar eran entregados en un vuelo fletado desde Yakarta cada tres d$$as laborables. Su suministro estaba garantizado con un plazo de tres d$$as debido a la prioridad otorgada a los suministros m$$dicos a bordo del avi$$n$.$ El Dr$.$ John Tan fue la siguiente persona con la que Clara habl$$ extensamente. John era un cirujano de urgencias de Singapur y le quedaban tres semanas m$$s de servicio antes de que se le programara un tiempo libre. $($Lo reemplazar$$a el Dr$.$ Paul Peters, un ortopeda de Australia$).$ John se quej$$ profusamente del desabastecimiento de los suministros m$$dicos que estaba recetando. Los medicamentos que salvan vidas no eran un problema porque hab$$an creado una reserva de emergencia en la cl$$nica$,$ pero todos los dem$$s medicamentos de uso com$$n escaseaban. Quer$$a que se hiciera algo r$$pidamente; de lo contrario, considerar$$a no regresar al mismo sitio en la siguiente rotaci$$n$.$ Noviana era la $$nica farmac$$utica de la cl$$nica$.$ Mantuvo un registro diario de la demanda y las existencias de todos los suministros m$$dicos que se hab$$an recetado durante los $$ltimos siete meses en la cl$$nica$.$ Mientras hablaba con Clara, afirm$$ lo que John hab$$a mencionado y se sinti$$ igualmente frustrada porque ten$$a que gestionar las expectativas de pacientes insatisfechos que deb$$an esperar tres d$$as para recibir sus medicamentos hasta el siguiente vuelo ch$$rter$.$ M$$s tarde ese d$$a$,$ Clara conoci$$ a Lily, quien hab$$a sido transferida del departamento de finanzas al departamento de adquisiciones hace un a$$o$.$ Estaba familiarizada con el costo de los suministros m$$dicos$,$ incluido el costo de almacenamiento y pedido. Clara sab$$a que esta informaci$$n ser$$a necesaria para calcular la cantidad econ$$mica del pedido y se alegr$$ de tener acceso al conocimiento de Lily. Con experiencia en finanzas. Lily mir$$ la situaci$$n desde una perspectiva de p$$rdidas y ganancias. Ella insisti$$ en que hab$$a existencias m$$s que suficientes en el sitio y que el costo de los medicamentos vencidos era sustancial. Tambi$$n se quej$$ de que los m$$dicos recetaran tantas variaciones de la misma clase terap$$utica de f$$rmaco$,$ lo que le obligaba a almacenar varios art$$culos para el mismo prop$$sito m$$dico$.$ Lily comparti$$ el ejemplo de Panadol, un paracetamol de marca que se usa para reducir el dolor leve y la fiebre. Actualmente tenemos un nivel de servicio superior al $97,5\%$ en la dispensaci$$n de Panadol. Los m$$dicos so$$aron con un nivel de servicio del $99\%,$ pero deben darse cuenta de que brindamos servicios m$$dicos remotos con limitaciones log$$sticas$,$ de almacenamiento y financieras. En lugar de tirar una piedra al Departamento de Compras que gestiona $100$ medicamentos diferentes, podr$$an intentar optimizar el n$$mero de medicamentos diferentes que prescriben: eso sin duda ayudar$$a$...$Fue un primer d$$a de trabajo lleno de acontecimientos para Clara! Despu$$s de algunas breves conversaciones, Clara pudo sentir la tensa situaci$$n en la cl$$nica$.$ El conflicto de intereses se centr$$ en el desacuerdo entre el equipo m$$dico y el personal administrativo. Los primeros quer$$an existencias abundantes y un nivel de servicio al cliente muy alto, mientras que los segundos ten$$an que gestionar las limitaciones de recursos y rentabilizar las operaciones comerciales. En The Star Clinic, el equipo m$$dico reportaba directamente al director m$$dico de la empresa, cuya prioridad era satisfacer las necesidades m$$dicas de los pacientes. De este modo, los m$$dicos se vieron incentivados por el resultado del servicio m$$dico y no ten$$an ning$$n KPI financiero. Por el contrario, el personal administrativo era responsable de las finanzas pero s$$lo pod$$a trabajar dentro de los l$$mites establecidos por el equipo m$$dico$.$ En este entorno, Clara sab$$a que tendr$$a que conciliar diplom$$ticamente las opiniones de ambas partes. $$Cu$$nto Panadol debe pedir la cl$$nica$?$ Si bien la situaci$$n parec$$a desafiante, en una nota positiva, Clara sab$$a que tendr$$a acceso a la siguiente informaci$$n que necesitaba para analizar la posici$$n de costos y los niveles de servicio: $$ Demanda diaria hist$$rica durante los $$ltimos siete meses $($consulte el Anexo $1)$ Demanda hist$$rica movimiento de stock de los $$ltimos siete meses $$ Plazo de entrega $$ Costo de mantenimiento Costo de pedido De las cuatro conversaciones, Clara hab$$a estado m$$s intrigada por la escasez de Panadol descrita por Noviana. El tema hab$$a sido un tema muy debatido que llev$$ a que el personal m$$dico y administrativo tuviera m$$ltiples discusiones en el pasado. Para formarse su propia opini$$n$,$ decidi$$ preguntar a Noviana por la demanda diaria y las posiciones de stock de Panadol durante los $$ltimos siete meses y comenz$$ su an$$lisis con este $$nico stock. A continuaci$$n$,$ tendr$$a que evaluar la pol$$tica de inventario adecuada para gestionar las existencias. Pol$$ticas de control de inventario El sistema de inventario de revisi$$n continua Clara record$$ haber aprendido algunas pol$$ticas de control de inventario en su curso de Gesti$$n de la cadena de suministro. Las dos pol$$ticas que le vinieron a la mente fueron la pol$$tica de revisi$$n continua y la pol$$tica de revisi$$n peri$$dica$.$ Recordaba claramente el principio fundamental del sistema de inventario de revisi$$n continua, que era comprar la cantidad de reorden cuando se alcanzaba el punto de reorden. Clara incluso hab$$a tra$$do sus apuntes de la conferencia, con la esperanza de que la informaci$$n fuera $$til$.$ Fue en este punto que dese$$ haber garabateado m$$s detalles durante las sesiones de la conferencia. Lo que parec$$a simple en el momento en que el profesor explicaba ahora era vago y confuso. Sin embargo, al menos sab$$a que s$$lo ten$$a dos elementos que resolver para dise$$ar un sistema de gesti$$n de inventario continuo: el punto de reorden $($ROP$)$ y la cantidad de reorden $($ROQ$).$ Cantidad de reorden Las notas de clase de Clara dicen: El costo total de propiedad de un art$$culo en existencia se compone del costo del art$$culo$,$ su costo de mantenimiento y su costo de pedido. La cantidad de pedido que minimiza el costo total de propiedad es la cantidad que hace que el costo de ordenar y el costo de mantener sean equivalentes. Cuanto m$$s le$$a$,$ m$$s sentido comenzaban a tener para ella las notas de clase. Una conversaci$$n con Lily ayudar$$a a completar los n$$meros$.$ Al d$$a siguiente, Clara se encontr$$ con Lily. "Lily, estoy tratando de determinar qu$$ cantidad de Panadol debemos pedir para minimizar nuestro costo$,$ y necesito tu ayuda", dijo Clara. $"$Claro$!",$ respondi$$ Lily con entusiasmo, "pero $$c$$mo piensas hacer eso? $$C$$mo puedo ayudar?", explic$$ Clara. Bueno, de forma nativa, si ordenamos Panadol con mucha frecuencia, incurriremos en un costo de pedido alto y un costo de mantenimiento bajo, ya que no tendremos muchas existencias. Sin embargo, si ordenamos Panadol con menos frecuencia $,$ incurriremos en menos costos de pedido pero m$$s costos de retenci$$n$.$ Esto tiene mucho sentido, pero ahora estoy tratando de determinar qu$$ cantidad debemos pedir para minimizar el costo total. cantidad que hace que el costo de mantenimiento y el costo de pedido sean equivalentes. Por lo tanto, necesitar$$a que me ayudaran a calcularlo. Los ojos de Lily se iluminaron y parec$$a entusiasmada: $"$Este es un concepto interesante del que nunca antes hab$$a o$$do hablar! Estoy muy feliz de explorarlo contigo. Perm$$tanme explicarles la estructura de nuestro costo$."$ Y agreg$$: Nuestro costo de tenencia es simple. Se compone de un costo de almacenamiento y un costo de financiamiento. El costo de almacenamiento es de $0,10$ d$$lares estadounidenses por unidad al a$$o y nuestro costo de financiamiento es el $10\%$ del El costo de los suministros m$$dicos por a$$o$.$ Nuestro costo de pedido es m$$s complejo ya que involucra varios departamentos, pero para simplificar, asignamos solo el costo del departamento de adquisiciones. Tenemos tres oficiales de adquisiciones en el departamento para un costo total cargado de USD $100000.$ por a$$o y el a$$o pasado hicimos $5\mathrm{.}000$ pedidos, por lo tanto, en promedio, cada pedido cuesta $20$ d$$lares$.$ Una caja de Panadol cuesta $10$ d$$lares y la demanda anual es de $100\mathrm{.}000$ cajas. $"$Gracias$,$ Lily! Esto es muy $$til para m$.$ Lo intentar$$ con los c$$lculos y volver$$ con usted si necesito m$$s informaci$$n$",$ dijo Clara. Punto de reorden Mientras Clara se sentaba en su escritorio para digerir los datos reci$$n recopilados, record$$ que el punto de reorden era la suma de dos componentes: la demanda promedio durante el tiempo de entrega y el nivel de stock de seguridad que era una salvaguardia contra la incertidumbre de la demanda. Tambi$$n record$$ que el stock de seguridad era funci$$n de tres cantidades: tiempo de entrega, requisito de nivel de servicio y demanda. volatilidad, que se expresaba en t$$rminos de la desviaci$$n est$$ndar de la demanda. Clara pod$$a calcular f$$cilmente el promedio y la desviaci$$n est$$ndar de la demanda diaria utilizando los datos proporcionados por Noviana, y Melka tambi$$n le hab$$a proporcionado la informaci$$n sobre el tiempo de entrega. Clara no estaba segura de qu$$ nivel de servicio deb$$a usarse, si $97,5\%($que era el objetivo de Lily$)$ o $99\%($el objetivo de John$).$ Tambi$$n se preguntaba c$$mo podr$$a convencer a la otra persona para que aceptara el nivel de servicio que finalmente propuso. Mir$$ m$$s de cerca el conjunto de datos y descubri$$ que algo no parec$$a tener sentido. Lily hab$$a pedido bastante m$$s stock de lo habitual a principios de abril. De hecho, ya ten$$a casi $5\mathrm{.}000$ paquetes de Panadol en stock y$,$ sin embargo, pidi$$ otros $4\mathrm{.}000$ paquetes. Clara sab$$a que utilizar datos hist$$ricos sin involucrar a quienes entend$$an las caracter$$sticas de la oferta y la demanda podr$$a conducir a errores sistem$$ticos$.$ Por lo tanto, esperaba que Lily pudiera ofrecer una explicaci$$n$.$ Sistema de inventario de revisi$$n peri$$dica Clara luego repas$$ sus notas de clase sobre el tema del sistema de inventario de revisi$$n peri$$dica$.$ Luch$$ por recordar el concepto y era una se$$al de que necesitaba desesperadamente refrescar su memoria. Despu$$s de leer durante un tiempo, empez$$ a recordar que en el sistema de gesti$$n de inventario de revisi$$n peri$$dica$,$ los pedidos se realizaban en horarios establecidos, por ejemplo cada semana o cada mes. y que la cantidad pedida variaba cada vez. Clara reflexion$$ sobre la diferencia entre los dos sistemas de gesti$$n de inventarios. Se dio cuenta de que en el sistema de revisi$$n peri$$dica$,$ debido a que los pedidos se realizan a intervalos establecidos, los per$$odos de riesgo $($durante los cuales el stock disponible puede no ser suficiente para satisfacer la demanda$)$ inclu$$an el tiempo de entrega y el intervalo de revisi$$n$.$ De hecho, una vez realizado un pedido, no se pod$$a hacer nada para reponer el stock hasta que llegara el momento de la siguiente ronda de pedidos. Intervalo de revisi$$n El intervalo de revisi$$n era un concepto sencillo para Clara. Sus apuntes de clase dec$$an: "Una vez que decides con qu$$ frecuencia realizar el pedido, siempre lo haces siguiendo esta frecuencia". Sin embargo, decidir la frecuencia con la que realizar el pedido fue menos intuitivo. Clara comenz$$ a analizar la estructura del costo de los pedidos de The Star Clinic: $$ El equipo de adquisiciones estaba formado por tres personas y hab$$a realizado $5000$ pedidos el a$$o pasado. El equipo tuvo que comprar $100$ productos diferentes para la cl$$nica$,$ de modo que pudieran realizar $50$ pedidos de suministros m$$dicos al a$$o$,$ o aproximadamente un pedido cada semana. Era consciente de que cambiar la composici$$n del equipo de adquisiciones ser$$a una decisi$$n dif$$cil que llevar$$a tiempo. En este momento no estaba preparada para tener esta conversaci$$n con el equipo de Recursos Humanos y con los titulares de p$$rdidas y ganancias. Para no retrasar su proyecto, prefiri$$ la simplicidad a la complejidad y decidi$$ fijar el intervalo de revisi$$n en cinco d$$as h$$biles por ahora. Stock$-$up$-$out$-$out Orden hasta el nivel Clara continu$$ leyendo los apuntes de clase. Sab$$a que todas estas f$$rmulas s$$lo tendr$$an sentido si entend$$a los conceptos subyacentes y comenzaba a dividirlos en partes m$$s simples. Hasta donde pod$$a recordar, el stock de seguridad era la cantidad de inventario que se necesitaba para absorber las variaciones de la oferta y la demanda durante el per$$odo de riesgo. En el modelo de revisi$$n del per$$odo$,$ el per$$odo de riesgo estaba compuesto por el tiempo de entrega y el intervalo de revisi$$n$.$ Por lo tanto, si el plazo de entrega en The Star Clinic era de tres d$$as h$$biles y los pedidos se realizaban cada semana $($o cada cinco d$$as h$$biles$),$ el per$$odo de riesgo se computaba en ocho $(3+5=8)$ d$$as h$$biles$.$ En cuanto al nivel de servicio, Clara decidi$$ estudiar las opciones del $97,5\%$ y del $99\%,$ para poder tener una conversaci$$n constructiva tanto con John como con Lily. Recomendaci$$n Cuatro semanas parecieron pasar r$$pidamente$.$ A Clara s$$lo le quedaba una semana para preparar su presentaci$$n$.$ Tuvo que presentar sus recomendaciones a los equipos directivos locales y regionales de The Star Clinic la semana siguiente. Sus niveles de estr$$s comenzaron a aumentar. Hab$$a calculado el sistema de gesti$$n de inventario utilizando los modelos de revisi$$n continua y peri$$dica$,$ y para los objetivos de nivel de servicio de John y Lily. $$Pero cu$$l deber$$a recomendar? Tanto los modelos como los objetivos de niveles de servicios ten$$an sus pros y sus contras. Clara sab$$a que la decisi$$n del equipo directivo superior de ofrecerle un contrato de trabajo a tiempo completo depender$$a del resultado de la reuni$$n$.$ Para marcar la diferencia, tuvo que pensar de manera innovadora. $$Qu$$ otras mejoras podr$$a sugerir que tendr$$an un impacto en el costo y el nivel de servicio? Estudio de caso $2$: Gesti$$n de inventario en una cl$$nica m$$vil P$1$: Defina los siguientes t$$rminos de gesti$$n de inventario, inventario peri$$dico$,$ inventario perpetuo, FIFO, LIFO y costo promedio. $$Cu$$l de estos es el m$$todo que m$$s ahorra costos en la gesti$$n de inventario? P$2$: $$Cu$$l es la cantidad econ$$mica del pedido? $$Encontrar una f$$rmula y ver si puedes calcularla para la cl$$nica$?$