CableTech Bell Corporation (CTB) opera en la industria de las telecomunicaciones. CTB tiene dos divisiones: la Divisin de Telfonos y la Divisin de Servicios de Cable. La Divisin de Telfonos fabrica telfonos en varias plantas ubicadas en el Medio Oeste. Las lneas de productos van desde telfonos de escritorio y de pared de tonos relativamente econmicos hasta telfonos celulares costosos y de alta calidad. CTB tambin opera un servicio de televisin por cable en Ohio. La Divisin Servicio de Cable ofrece tres productos: un paquete bsico con 25 canales; un paquete mejorado, que es el paquete bsico ms 15 canales adicionales y dos canales de pelculas; y un paquete premium, que es el paquete bsico ms 25 canales adicionales y tres canales de pelculas. La Divisin de Servicio de Cable report la siguiente actividad para el mes de marzo: Bsico Mejorado Premium Ventas (unidades) 50,000 500,000 300,000 Precio por unidad $16 $30 $40 Costos unitarios: Rastreo directo $3 $5 $7 Rastreo del conductor $2 $4 $6 Asignado $10 $13 $15 Los costos unitarios se dividen de la siguiente manera: 70 por ciento de produccin y 30 por ciento de mercadeo y servicio al cliente. El costo de mano de obra directa es el nico controlador utilizado para el rastreo. Por lo general, la divisin usa solo los costos de produccin para definir los costos unitarios. La informacin anterior sobre el costo unitario del producto se proporcion a pedido del gerente de marketing y fue el resultado de un estudio especial. Bryce Youngers, presidente de CTB, est razonablemente satisfecho con el desempeo de la Divisin de Servicios de Cable. El desempeo de marzo es bastante tpico de lo que ha estado sucediendo en los ltimos dos aos. La Divisin de Telfonos, sin embargo, es otro asunto. Su rendimiento general de beneficios ha ido disminuyendo. Hace dos aos, los ingresos antes de impuestos sobre la renta haban sido alrededor del 25 por ciento de las ventas. El psimo desempeo de marzo tambin fue tpico de lo que ha estado sucediendo este ao y se espera que contine, a menos que la gerencia tome alguna medida para revertir la tendencia. Durante marzo, la Divisin de Telfonos report los siguientes resultados: Inventarios: Materiales, 1 de marzo $23,000 Materiales, 31 de marzo 40,000 Trabajos en proceso, 1 de marzo 130,000 Trabajos en proceso, 31 de marzo 45,000 Productos terminados, 1 de marzo 480,000 Productos terminados, 31 de marzo 375,000 Costos : Mano de obra directa $117,000 Depreciacin de planta y equipo 50,000 Manejo de materiales 85,000 Inspecciones 60,000 Programacin 30,000 Energa 30,000 Supervisin de planta 12,000 Ingeniera de manufactura 21,000 Comisiones de ventas 120,000 Salario, supervisor de ventas 10,000 Suministros 17,000 Trabajo de garanta 40,000 Retrabajo 30,000 Durante marzo, la Divisin de Telfonos compr materiales por un total de $312,000. No existen inventarios significativos de suministros (inicial o final). Los suministros se contabilizan por separado de los materiales. La Divisin de Telfonos de CTB tuvo ventas por un total de $1,170,000 en marzo. Con base en los resultados de marzo, Bryce decidi reunirse con tres de los gerentes de la Divisin de Telfonos: Kim Breashears, gerente de divisin; Jacob Carder, controlador de divisin; y Larry Hartley, gerente de ventas. A continuacin se proporciona una transcripcin de su conversacin grabada: Bryce: El desempeo de las ganancias de marzo ha vuelto a bajar y creo que debemos ver si podemos identificar el problema y corregirlo, antes de que sea demasiado tarde. Kim, cul es tu evaluacin de la situacin? Kim: La competencia extranjera nos est comiendo vivos. Estn llegando con telfonos de menor precio de calidad comparable o superior a la nuestra. He hablado con varios de los minoristas que venden nuestras lneas y dicen lo mismo. Estn convencidos de que podemos vender ms si bajamos los precios. Larry: Tienen razn. Si pudiramos bajar nuestros precios entre un 10 y un 15 por ciento, creo que recuperaramos la mayor parte de nuestra participacin de mercado perdida. Pero tambin debemos asegurarnos de que la calidad de nuestros productos coincida con la de nuestros competidores. Como saben, estamos gastando mucho dinero cada mes en reelaboracin y garantas. Eso me preocupa. Me gustara ver que el costo de la garanta se redujera entre un 70 y un 80 por ciento. Si pudiramos hacer eso, los clientes estaran ms satisfechos con nuestros productos, y apuesto a que no solo recuperaramos nuestra participacin de mercado sino que la aumentaramos. Jacob: Bajar los precios sin bajar los costos por unidad no nos ayudar a aumentar nuestra rentabilidad. Creo que necesitamos mejorar nuestro sistema de contabilidad de costos. No estoy seguro de que realmente sepamos cunto nos est costando cada una de nuestras lneas de productos. Puede ser que estemos sobrevalorando algunas de nuestras unidades porque las estamos sobrecosteando. Es posible que estemos subvalorando otras unidades. Larry: Esto suena prometedor, especialmente si el costo excesivo es para algunas de nuestras lneas de alto volumen. Una reduccin del precio de estos productos marcara la mayor diferencia, y si supiramos que tienen un costo excesivo, podramos ofrecer reducciones de precio inmediatas. Bryce: Jacob, necesito ms explicaciones. Hemos estado usando el mismo sistema de contabilidad de costos durante los ltimos 10 aos. Por qu sera un problema? Jacob: Creo que nuestro entorno de fabricacin ha cambiado. A lo largo de los aos, hemos agregado muchas lneas de productos diferentes. Algunos de estos productos imponen exigencias muy diferentes a nuestros recursos de gastos generales de fabricacin. Rastreamos, o intentamos rastrear, los costos generales de los diferentes productos utilizando el costo de mano de obra directa, un controlador de costos basado en unidades. Es posible que estemos haciendo ms asignacin que rastreo. Si es as, probablemente no tengamos una idea muy clara de los costos reales de nuestros productos. Adems, como saben, con la forma en que la tecnologa informtica ha cambiado con el tiempo, es ms fcil y econmico recopilar y utilizar informacin detallada, informacin que nos permitir asignar costos con mayor precisin. Bryce: Esto puede ser algo que deberamos explorar. Jacob, qu sugieres? Jacob: Si queremos costos de productos ms precisos y si realmente queremos participar en el negocio de reduccin de costos, entonces debemos comprender cmo se comportan los costos. En particular, necesitamos entender el comportamiento de los costos de actividad. Saber qu actividades realizamos, por qu las realizamos y qu tan bien las realizamos nos ayudar a identificar reas de mejora. Tambin necesitamos saber cmo los diferentes productos consumen recursos de actividad. Esto se reduce a la necesidad de utilizar un sistema de gestin basado en actividades. Pero antes de entrar en esto, necesitamos una idea de si los controladores no basados en unidades agregan algo. La gestin basada en actividades no es una empresa econmica. Entonces sugiero que hagamos un estudio preliminar para ver si el costo de mano de obra directa es adecuado para el rastreo. Si no es as, tal vez se necesiten algunos controladores que no sean de unidad. De hecho, si lo desea, puedo recopilar algunos datos que proporcionarn alguna evidencia sobre la utilidad del enfoque basado en actividades. Bryce: Qu piensas, Kim? Es tu divisin. Kim: Lo que ha dicho Jacob suena prometedor. Creo que debera perseguirlo y hacerlo rpidamente. Tambin creo que debemos buscar mejorar nuestra calidad. Parece que tenemos un problema ah. Si se pudiera mejorar la calidad, nuestros costos disminuiran. Hablar con nuestra gente de calidad. Jacob, mientras tanto, infrmenos si pasar a un sistema basado en actividades es el camino a seguir. Cuanto tiempo necesitas?" Jacob: Ya he estado reuniendo datos. Probablemente podra tener un informe dentro de dos semanas. MEMO PARA: Kim Breashears DE: Jacob Carder ASUNTO: Anlisis preliminar Basado en mi anlisis inicial, confo en que un sistema ABC ofrecer una mejora significativa. Para una de nuestras plantas de telfonos convencionales, hice una regresin del costo general mensual total sobre el costo de mano de obra directa mensual utilizando los siguientes 15 meses de datos: Costo de mano de obra directa $360 000 $110 000 300 000 100 000 350 000 90 000 400 000 100 000 320 000 90 000 380,00 0 100 000 300 000 90 000 280 000 90 000 340 000 95 000 410 000 115.000 375.000 100.000 360.000 85.000 340.000 85.000 330.000 90.000 300.000 80.000 Los resultados fueron reveladores. Aunque el costo de la mano de obra directa parece ser un factor determinante de los costos generales, en realidad no explica gran parte de la variacin. Luego busqu otros impulsores, en particular los impulsores no unitarios, que pudieran ofrecer ms informacin sobre el comportamiento de los costos generales. Cada vez que se produce un lote, se produce un movimiento de material, independientemente del tamao del lote. El nmero de movimientos pareca un controlador ms lgico. Solo pude recopilar 10 meses de datos para esto. (Nuestro sistema de informacin no proporciona el nmero de movimientos, as que tuve que construir el conjunto de datos entrevistando al personal de produccin). Esta informacin se proporciona a continuacin: Costo de manejo de materiales Nmero de movimientos $80,000 1,500 60,000 1,000 70,000 1,250 72,000 1,300 65,000 1,100 85 000 1 700 67 000 1 200 73 500 1 350 83 000 1 400 84 000 1 700 Los resultados de la regresin fueron impresionantes. No hay duda en mi mente de que la cantidad de movimientos es un buen impulsor de los costos de manejo de materiales. Usar el nmero de movimientos para asignar costos de manejo de materiales a los productos probablemente sera mejor que la asignacin de costos usando el costo de mano de obra directa. Adems, dado que los lotes pequeos usan el mismo nmero de movimientos que los lotes grandes, tenemos alguna evidencia de que podemos estar sobrecostando nuestros productos de alto volumen. Observ una actividad general ms: inspeccionar productos. Tenemos 15 inspectores a quienes se les paga un promedio de $4,000 por mes. Cada inspector ofrece alrededor de 160 horas de capacidad de inspeccin por mes. Sin embargo, parece que en realidad trabajan solo alrededor del 80 por ciento de esas horas. La cada de la demanda que hemos vivido explica este tiempo de inactividad. No veo evidencia de comportamiento de costo variable aqu. No estoy exactamente seguro de cmo tratar el costo de inspeccin, pero creo que est ms relacionado con las horas de inspeccin que con el costo de mano de obra directa. Algunas de las otras actividades de gastos generales tambin parecen no ser a nivel de unidad; de hecho, lo suficiente como para preocuparse por cmo asignamos los costos. Despus de recibir el memorndum, Kim estaba intrigada. Luego le pidi a Jacob que usara la misma planta telefnica como piloto para un anlisis ABC preliminar. Ella le indic que asignara todos los costos generales a los dos productos de la planta (modelos Regular y Deluxe), usando solo cuatro actividades. Las cuatro actividades eran reelaboracin, movimiento de materiales, inspeccin de productos y una actividad general denominada otras actividades de fabricacin. Por el estudio especial ya realizado, saba que el manejo e inspeccin de materiales implicaba un costo significativo; a partir de los informes de produccin, tambin saba que la actividad de reelaboracin implicaba un costo significativo. Si las asignaciones de costos basadas en unidades y ABC no difirieron al desglosar estas tres actividades principales, es posible que ABC no importe. De acuerdo con la solicitud, Jacob produjo la siguiente informacin de costos e impulsores: Actividad Costo esperado Impulsor Actividad Capacidad Otras actividades $2,000,000 Mano de obra directa $1,250,000 Materiales en movimiento 900,000 Nmero de movimientos 18,000 Inspeccin 720,000 Horas de inspeccin 24,000 Reelaboracin 380,000 Horas de reelaboracin 3,800 Costo general total $4,000,000 Esperado actividad demandas: Modelo regular Modelo de lujo Unidades completadas 100 000 40 000 Mano de obra directa dlares $875 000 $375 000 Nmero de movimientos 7 200 10 800 Horas de inspeccin 6 000 18 000 Horas de reelaboracin 1 900 1 900 Se requiere: 1. Calcule dos costos unitarios diferentes para cada uno de los productos de la divisin de servicio de cable. Qu objetivos administrativos estn siendo atendidos por estos clculos de costos unitarios? Redondea las respuestas a dos decimales. Bsico Mejorado Premium Mtodo I $ $ $ Los costos del Mtodo II incluyen todos los costos de produccin, mercadeo y servicio al cliente. Puede haber, y es muy probable que haya, muy poca funcin de I+D en la Divisin de Servicios de Cable. Por lo tanto, este costo unitario podra satisfacer tanto la cadena de valor como las definiciones de costos operativos. Los objetivos incluyen decisiones de fijacin de precios, decisiones de combinacin de productos y anlisis de rentabilidad estratgica y tctica. los costos incluyen solo los costos de produccin; cumplir con las pautas de informacin financiera externa es el principal objetivo de gestin de este mtodo. 2. La Divisin de Servicios de Cable proporciona tres categoras de costos diferentes: rastreo directo, rastreo de conductores y asignacin. Discuta el significado de cada uno. Con base en cmo se asignan los costos, piensa que la Divisin de Servicios de Cable est utilizando un sistema de contabilidad de costos basado en funciones o basado en actividades? Qu otras diferencias existen entre los sistemas de contabilidad de costos basados en funciones y basados en actividades? es un mtodo de asignacin de costos que se basa en relaciones causales fsicamente observables para asignar costos a objetos de costos. se basa en factores causales llamados impulsores para asignar costos a los objetos de costos. se basa en vnculos asumidos o conveniencia (facilidad de uso) para asignar costos a objetos de costos. El enfoque de asignacin de costos utilizado por la Divisin de Servicios de Cable parece ser . No se utilizan controladores que no sean de nivel de unidad para asignar costos. Aparentemente, la definicin habitual y nica del costo del producto proporcionada por el sistema contable se basa en los costos de produccin. Otras variantes como la proporcionada se obtienen solo mediante esfuerzos especiales. Esto proporciona evidencia de que la divisin est utilizando un sistema de contabilidad de costos basado en funciones. Otras diferencias que distinguen a los dos sistemas (pero no se mencionan) son la presencia o ausencia de informacin detallada de la actividad, si las actividades o los costos son el enfoque, si el nfasis est en la medicin del desempeo local o de todo el sistema, y el uso (o no uso) de medidas de desempeo no financieras. 3. Discuta las diferencias entre los productos de la Divisin de Servicios de Cable y los productos de la Divisin de Telfonos. Las dos divisiones difieren en funcin de la naturaleza de sus productos Los telfonos son productos y los servicios de cable son productos. Los productos se producen mediante la conversin de materiales mediante el uso de mano de obra y otros insumos, como plantas, tierra y maquinaria. Los servicios son tareas o actividades realizadas para un cliente o una actividad realizada por un cliente utilizando los productos o instalaciones de una organizacin. El servicio de cable se diferencia de los telfonos en que los servicios de cable son intangibles y perecederos (no se pueden inventariar). Los telfonos se pueden sentir, ver y almacenar. Los servicios de cable no pueden. 4. Prepare un estado de resultados para la Divisin de Servicios de Cable para marzo. Divisin Servicio de Cable Estado de Resultados del Mes de Marzo $ $ $ 5a. Prepare el estado de cuenta de costo de bienes manufacturados para la Divisin de Telfonos para marzo. Estado de costo de bienes fabricados de la divisin telefnica para el mes de marzo Materiales directos: $ Materiales disponibles $ Materiales directos usados $ Mano de obra directa Gastos generales: $ Costos totales de fabricacin agregados: $ Costo de bienes fabricados $ 5b. Prepare un estado de resultados de la Divisin de Telfonos para el mes de marzo. Estado de resultados de la Divisin de Telfonos para el mes de marzo $ Costo de los bienes vendidos: $ Bienes disponibles para la venta $ $ $ 6. La Divisin de Telfonos ha estado utilizando el mismo sistema de contabilidad de costos durante ms de 10 aos. Explique por qu su sistema de contabilidad de costos puede estar anticuado. Qu factores determinan cundo se justifica un nuevo sistema de contabilidad de costos? La divisin de telfonos ha agregado una serie de productos diferentes a lo largo de los aos. Los diferentes productos parecen consumir recursos generales en proporciones. Existe cierta creencia de que el uso exclusivo de controladores basados en unidades es para asignar costos generales. Adems, han pasado 10 aos desde que se adopt el actual sistema de contabilidad de costos, la tecnologa de procesamiento de informacin ha avanzado y es ms barato operar sistemas sofisticados de contabilidad de costos. Adems, si el sistema actual est sobrecosteando los productos como se sugiere, entonces se estn tomando malas decisiones de fijacin de precios que podran ser muy costosas para la empresa, especialmente considerando la competencia. los costos de medicin y el aumento de los costos de error son los principales factores que sealan la obsolescencia del sistema actual y la necesidad de un nuevo sistema. Para CTB, los costos de medicin probablemente han disminuido. La evidencia indica que puede haber asignaciones de costos y que el costo de las malas decisiones ha aumentado. En conjunto, parece justificado un nuevo sistema. 7. Utilizando el mtodo de mnimos cuadrados, calcule dos frmulas de costos: una para gastos generales utilizando el costo de mano de obra directa como factor determinante y otra para el costo de manejo de materiales utilizando el nmero de movimientos como factor determinante. Redondea la interseccin al dlar ms cercano y redondea la pendiente al centavo ms cercano. Frmula uno, costos generales y de mano de obra directa: Y = $ + $ X Frmula dos, costo de manejo de materiales y nmero de movimientos: Y = $ + $ X Comente las observaciones de Jacob Carder con respecto a los resultados. Los comentarios de Jacob parecen dar en el blanco. explica menos del 40 por ciento de la variabilidad en los gastos generales, lo que no es suficiente para justificar su uso como el nico controlador para rastrear los gastos generales a productos individuales. El controlador no unitario explica el 90 por ciento de la variabilidad del costo de manejo de materiales. Usar el costo de manejo de materiales para asignar parece razonable y ciertamente mejor que usar el costo de mano de obra directa para asignar este costo. De hecho, dado que los lotes pequeos usan lo mismo que los lotes grandes pero mucho menos mano de obra, los lotes grandes reciben demasiados costos de manejo de materiales. Por lo tanto, existe alguna evidencia de que los productos de gran volumen son . 8. Cmo describira el comportamiento de los costos de la actividad de inspeccin? Suponga que el gerente de control de calidad implementa un programa que reduce la cantidad de unidades defectuosas en un 50 por ciento. Debido a la calidad mejorada, la demanda de horas de inspeccin tambin se reducir en un 50 por ciento. Cul es la posible reduccin mensual en los costos de inspeccin? Cmo ayud el conocimiento del comportamiento de los costos de inspeccin? La actividad de inspeccin sigue una funcin de costos por pasos, y cada paso se define por horas por ao. Cada paso cuesta $. La capacidad de actividad total actual es de horas. La demanda actual de la actividad es de horas. Si la demanda cae un 50 por ciento, entonces la nueva demanda sera de horas. La capacidad no utilizada en este punto ser de horas. Por lo tanto, se pueden ahorrar $ por mes. 9. Calcule el costo general por unidad para cada modelo de telfono utilizando el costo de mano de obra directa para asignar todos los costos generales a los productos. Costo de gastos generales por unidad Regular $ De lujo $ 10. Calcule el costo de gastos generales por unidad usando las cuatro actividades e impulsores identificados por Kim y Jacob. Si usted fuera Kim, estara dispuesto a implementar un sistema ABC basado en la evidencia de esta prueba piloto? Si es necesario, redondee las respuestas a dos decimales. Tarifas de actividad Otro: por dlar de mano de obra directa Mudanza: $ por movimiento Inspeccin: $ por hora de inspeccin Reelaboracin: $ por hora de reelaboracin Costo unitario Regular $ Deluxe $ El costo por unidad es muy diferente segn las asignaciones ABC, lo que sugiere que la precisin puede tener un impacto significativo diferencia en la toma de decisiones gerenciales. La evidencia es de implementar ABC. 11. Suponga que alguien inst a Kim a buscar Costeo basado en actividades controlado por tiempo (TDABC) en lugar de ABC. Cules seran las ventajas de utilizar un enfoque TDABC? Simple de implementar Fcil de actualizar y mantener Capacidad de usar ecuaciones de tiempo que capturan fcilmente lo que son esencialmente mltiples actividades Es posible tener un modelo ms granular sin el gasto asociado.