CASO I....YAHOO (Copias del caso estarn disponibles para todos los estudiantes en la clase) Esta es una ilustracin. Lea atentamente e intente responder las preguntas.

EL MANIFIESTO DE LA MANTEQUILLA DE MAN DE YAHOO!

En noviembre de 2006, Brad Garlinghouse, graduado de MBA y Yahoo! vicepresidente senior, escribi un memorndum a sus altos directivos argumentando que Yahoo!, la empresa diversificada de Internet, estaba distribuyendo demasiado los recursos, como mantequilla de man en una rebanada de pan. A continuacin, extractos editados del memorndum:

Hace tres aos y medio, me un con entusiasmo a Yahoo! La magnitud de la oportunidad solo fue igualada por la magnitud de los activos. Y un equipo increble ha sido responsable de reconstruir Yahoo!

Pero no todo est bien.

Me imagino que hay mucha discusin entre la mayora de los lderes senior de la Compaa en torno a los desafos que enfrentamos. A riesgo de ser redundante, quera compartir mi opinin sobre nuestra situacin actual y ofrecer un camino recomendado a seguir, un intento de ser parte de la solucin en lugar de parte del problema.

Reconocer nuestros problemas

Carecemos de una visin enfocada y cohesiva para nuestra empresa. Queremos hacer todo y ser todo, para todos. Lo sabemos desde hace aos, hablamos de ello incesantemente, pero no hacemos nada para abordarlo de manera fundamental. Tenemos miedo de quedarnos fuera. Somos reactivos en lugar de trazar un curso inquebrantable. Estamos separados en silos que con demasiada frecuencia no hablan entre s. Y cuando hablamos, no es para colaborar en una estrategia claramente enfocada, sino para discutir y pelear sobre propiedad, estrategias y tcticas...

Escuch que nuestra estrategia se describe como esparcir mantequilla de man a travs de las innumerables oportunidades que continan evolucionando en el mundo en lnea. El resultado: una fina capa de inversin se extiende por todo lo que hacemos y, por lo tanto, no nos centramos en nada en particular.

Odio la mantequilla de man. Todos deberamos.

Carecemos de claridad de propiedad y rendicin de cuentas. La manifestacin ms dolorosa de esto es la redundancia masiva que existe en toda la organizacin. Ahora operamos en una estructura organizativa, sin duda creada con las mejores intenciones, que se ha vuelto demasiado burocrtica. Para demasiados empleados, hay otra persona con responsabilidades dramticamente similares y superpuestas. Esto nos ralentiza y carga a la empresa con costos innecesarios.

Igualmente problemtico, en qu punto de la organizacin alguien es realmente DUEO del xito de su producto, servicio o funcin? Producto, marketing, ingeniera, estrategia corporativa, operaciones financieras hay tanta gente a cargo (o cree que est a cargo) que no est claro si alguien est a cargo. Esto obliga a impulsar las decisiones, en lugar de

abajo. Obliga a tomar decisiones por comit o consenso y desalienta a los innovadores a romper el molde... pensando fuera de la caja.

Hay una razn por la cual un jardinero central y un jardinero izquierdo tienen reas claras de propiedad. Perseguir la misma bola repetidamente da como resultado colisiones o bolas cadas. Sabiendo que alguien ms est persiguiendo la pelota y esperando evitar esa colisin, nos hemos vuelto tmidos en nuestra bsqueda. De nuevo, la pelota cae.

Nos falta decisin. Combine la falta de enfoque con una propiedad poco clara y el resultado es que las decisiones no se toman o se toman cuando ya es demasiado tarde. Sin una visin clara y enfocada, y sin una completa claridad de propiedad, carecemos de una perspectiva macro para guiar nuestras decisiones y visibilidad sobre quin debe tomar esas decisiones. Nos vemos bloqueados repetidamente por decisiones desafiantes y peludas. Somos rehenes de nuestra parlisis de anlisis.

Terminamos con iniciativas competidoras (o redundantes) y oportunidades sinrgicas que viven en los diferentes silos de nuestra empresa...

Resolviendo nuestros problemas

Tenemos activos increbles. Casi todas las empresas de medios y comunicaciones estn dolorosamente celosas de nuestra posicin. Tenemos la mayor audiencia, estn muy comprometidos y nuestra marca es sinnimo de Internet.

Si volvemos a levantarnos, aceptamos un cambio dramtico, ganaremos.

No pretendo que solo haya un camino disponible para nosotros. Sin embargo, como mnimo, quiero ser parte de la solucin y, por lo tanto, he esbozado aqu un plan que creo que puede funcionar. Estoy firmemente convencido de que debemos actuar con mucha rapidez o arriesgarnos a seguir por una pendiente resbaladiza. El plan aqu no es perfecto; es, sin embargo, MUCHO mejor que ninguna accin en absoluto.

Hay tres pilares en mi plan:

1. Enfoca la visin.

2. Restaurar la rendicin de cuentas y la claridad de propiedad.

3. Ejecutar una reorganizacin radical.

1. Enfoca la visin

a) Necesitamos declarar con valenta y de forma definitiva lo que somos y lo que no somos.

b) Necesitamos salir (vender?) de negocios secundarios y eliminar proyectos y negocios duplicados.

Mi creencia es que la mantequilla de man untada suavemente debe convertirse en una estrategia deliberadamente esculpida, que est estrechamente enfocada...

2. Restaurar la rendicin de cuentas y la claridad de propiedad

a) Los dueos de negocios existentes deben ser responsables de dnde nos encontramos hoy: las cabezas deben rodar,

b) Debemos crear cuidadosamente roles senior que tengan una responsabilidad holstica para una lnea de negocios en particular (una variante de una estructura de GM que funcionar con el nuevo enfoque de Yahoo!)

c) Debemos redisear nuestros sistemas de desempeo e incentivos.

Creo que hay demasiados lderes de BU que se han salido con la suya con resultados inaceptables y, lo que es peor, con un liderazgo inaceptable. Con demasiada frecuencia, ellos (nosotros!) somos los peores culpables de los problemas descritos aqu. Debemos sealar tanto a los empleados como a nuestros accionistas que responsabilizaremos a estos lderes (nosotros mismos) e implementaremos el cambio.......

3. Ejecutar una reorganizacin radical

a) La actual estructura de unidades de negocio debe desaparecer.

b) Debemos descentralizar dramticamente y eliminar tanto de la matriz como sea posible. c) Debemos reducir nuestra plantilla en un 15-20%.

Creo enfticamente que simplemente debemos eliminar los despidos que hemos creado y el primer paso para hacerlo es reestructurar nuestra organizacin. Podemos ser ms eficientes con menos personas y podemos hacer ms, ms rpidamente. Necesitamos devolver ms toma de decisiones a un nuevo conjunto de unidades de negocios y su liderazgo. Pero no podemos lograr esto con pequeos cambios. Necesitamos repensar fundamentalmente cmo nos organizamos para ganar...

Me encanta Yahoo! Estoy orgulloso de admitir que sangro morado y amarillo. Estoy orgulloso de admitir que me afeit una Y en la nuca.

Mi motivacin para este memorndum es la firme creencia de que, como antes, tenemos una gran oportunidad por delante. No pretendo tener las nicas respuestas disponibles, pero necesitamos iniciar la discusin; se necesita un cambio y se necesita pronto. Podemos ser una empresa ms fuerte y ms rpida: una empresa con una visin ms clara, una propiedad ms clara y una responsabilidad ms clara.

Puede que nos hayamos cado, pero la carrera es una maratn y no un sprint. No pretendo que esto sea fcil. Requerir coraje, conviccin, perspicacia y un tremendo compromiso. Espero con muchas ganas el reto.

As que volvamos a levantarnos.

Atrapa las bolas.

Y deja de comer mantequilla de man.

PREGUNTAS

1. Explique por qu los problemas que enfrentaba Yahoo eran estratgicos. Trate de encontrar ejemplos de todos los elementos discutidos en las caractersticas de las decisiones estratgicas en la leccin tres.

2. Identificar ejemplos de problemas que se ajusten a cada uno de los modelos de gestin estratgica: posicin estratgica, elecciones estratgicas y estrategia en accin.

3. Qu niveles de estrategia puedes identificar en Yahoo?