"Compo Recycle est une entreprise bien tablie de la MRC de la Matawinie qui offre une gamme complte de services relis la gestion des matires rsiduelles depuis plus de 25 ans. Reconnue comme leader environnemental l'chelle rgionale, elle compte plus de 100 employs rpartis dans son usine de traitement des matires compostables Chertsey, dans ces 2 centres de rcupration cologique, dans son centre d'entretien et de rparation de camions ainsi que dans ses bureaux administratifs, Rawdon. De par nos observations, les services innovateurs de Compo Recycle engagent la population prolonger facilement le cycle de vie des matires rsiduelles afin de prserver la qualit de notre environnement. Leur mission, offrir la gamme la plus complte de services en gestion des matires rsiduelles au Qubec et tre un leader dans la valorisation du contenu du bac brun rsidentiel et commercial. Nous croyons que les mots cls qui dfinissent cette organisation sont: Engagement, innovation et valorisation. Leurs valeurs sont au cur de leurs succs, la satisfaction des clients, la responsabilisation des employs, le travail d'quipe, l'engagement et la transparence avec leurs clientles ainsi qu'avec leurs membres du personnel. Afin de comprendre les changements des dernires annes, et ce qui orchestr un changement aussi drastique, selon nous, dans la gestion d'autrefois de l'entreprise, nous sommes persuads qu'il est pertinent de vous mentionner que l'organisation a t vendue, une grande organisation, EBI Environnement Inc., l'automne 2020. Ce changement organisationnel a men une restructuration des postes dont celui du VP finance ainsi que plusieurs autres impacts. Parmi celles-ci, l'abolition de certains postes et l'annonce de la dmission imminente du directeur gnral, M. Marc-Andr Desjardins, autrefois VP finance. Par le fait mme, nous avons eu l'occasion d'interviewer celui-ci, afin d'valuer l'ampleur des ajustements auxquels il a d faire face dans les dernires annes ainsi que d'analyser leur situation actuelle. M. Desjardins nous a donn des informations concernant les changements physiques que la vente a engendrs, dont la rnovation de l'espace de vie commune, afin qu'elle soit utilise comme bureaux de travail, aire ouverte. Ce changement a amen une fluidit dans les changes entre collgues selon le directeur gnral. Deuximement, les mthodes de travail dans le centre de tri de compostage ont t amliores pour diminuer la charge de travail sur l'quipe. Troisimement, une politique de travail hybride a t instaure afin de mieux encadrer les employs de l'administration. Toutefois, la restructuration a men une rduction des effectifs administratifs de plus de 50% et elle a favorablement augment la main-d'uvre oprationnelle, c'est--dire les mcaniciens et chauffeurs-boueurs de tout type. Depuis la restructuration et la pandmie mondiale, l'entreprise constate un taux d'absentisme lev, qui cause plusieurs problmes. Pour mieux comprendre la nouvelle structure et le nouveau mode de gestion utilis, nous nous sommes permis de poser les questions suivantes M. Desjardins : constatant votre dmission, ainsi que l'une des problmatiques que vous vivez actuellement, c'est--dire le taux lev d'absentisme, croyez-vous que EBI fait tout le ncessaire pour concerter cette problmatique ? Et pourquoi avez-vous fait le choix de dmissionner ? J'ai choisi de partir, car je ne voyais plus d'volution ni de dfis pour moi. Je dois sentir que j'ai la possibilit de dvelopper et voluer dans une entreprise. Je dois pouvoir offrir une gestion mon image, je ne dsire pas tre une marionnette. Le manque de considration, la surcharge de travail qui m'a t impose, le manque d'coute sur mes besoins administratif, tout a, considrablement augmenter ma charge de travail. Pour vous donner un exemple parmi plusieurs, j'excute le travail de la RH puisqu'elle tait transfre ailleurs pour aider, j'effectuais la rpartition puisque les employs s'absentent pour plusieurs motifs, je rpondais aux appels des employs des centres de rcupration cologique, le week-end. Avec plus de 15 ans de carrire, je savais trs bien que je pouvais faire mieux. Lorsque je travaillais pour Compo recycle, le sentiment tait diffrent, j'ai guid l'entreprise mon image. Lors, avec la vente et le manque de communication entre paliers hirarchiques, par exemple, mon suprieur immdiat est parti en vacances et je ne le savais mme pas. Mon dsir de faire grandir l'entreprise, de la rendre toujours plus profitable s'est teint ces trois dernires annes. - M. Desjardins, Directeur gnral Somme toute, la filiale Compo Recycle, dirige par M. Desjardins a su se dmarquer de la concurrence avec ses valeurs familiales et la considration porte ses employs, pendant de nombreuses annes. J'ai d'ailleurs demand M. Desjardins lors de notre entrevue, selon vous, quel sera le plus grand enjeu managrial pour l'individu qui vous succdera. Les renouvellements des contrats municipaux, le lien de confiance avec les municipalits refaire, la cration d'un lien de confiance avec les employs, la gestion du manque de main-d'uvre, li l'absentisme tout en dirigeant chaque dpartement, et toutes autres tches connexes. Il est d'ailleurs actuellement en partage de connaissances et d'informations puisqu'il quitte l'organisation, la fin du mois de mars. Dans le cadre de notre travail, nous fournirons un aperu dtaill des oprations de l'entreprise du point de vue du DDPOC, avec un accent particulier sur les problmes rcents causs par l'absentisme et le manque de communication intra organisationnel. Enfin, nous proposerons quelques lments de solution qui peuvent aider augmenter la mobilisation des employs, et la communication entre les paliers hirarchiques, tout en tentant d'identifier les bnfices et inconvnients. L'quipe analyse les donnes collectes (entrevues et sources documentaires) pour produire une description de la problmatique de l'entreprise, une description des pratiques managriales (DDPOC) de l'entreprise et des pistes de solutions cette problmatique. Description des pratiques managriales dans l'entreprise partir des donnes collectes (entrevue et sources documentaires), commencez par dcrire le DDPOC dans l'entreprise tudie : D : Quelle est l'approche de la dcision dans l'entreprise, qui prend quel type de dcision? Dans le cas des activits d'une entreprise, le terme dcision renvoie un processus d'identification et de rsolution de problmes. En d'autres termes, il s'agit de choisir une stratgie particulire entre plusieurs voies possibles d'actions. Dans le cas prsent, la structure organisationnelle de l'entreprise est grandement centralise dans la mesure o le pouvoir de dcision est confr presque exclusivement aux niveaux hirarchiques les plus levs, de manire verticale. Cette approche managriale, propre chaque entreprise, dtermine la conduite des affaires par les interactions entre les managers-dirigeants et les membres de la structure de haute direction (manuel, p. 104). Il existe plusieurs types de dcisions dans l'entreprise selon le niveau organisationnel de l'entreprise. 1. Il y a les dcisions stratgiques qui concernent la formulation de la vision de l'entreprise. 2. En deuxime, les dcisions administratives qui visent assurer l'adquation entre l'organisation, les moyens disponibles et les buts stratgiques de l'entreprise (manuel, p.132). 3. En troisime lieu, nous retrouvons les dcisions oprationnelles qui se concentrent sur la ralisation des objectifs oprationnels. Puisqu'il s'agit d'une entreprise de taille significative, les dcisions ne sont pas prises par une seule personne, mais plutt par l'ensemble des membres de la direction. L'approche de la dcision est un aspect fortement important, car elle a un impact significatif sur la performance d'une entreprise. En effet, selon la littrature dveloppe ces dernires dcennies, l'approche de la dcision est considre comme un facteur critique de la performance (Fredrickson et Mitchell, 1984; Rajagopalan et al., 1993). Selon plusieurs tudes, la flexibilit de la structure organisationnelle et le degr de dcentralisation du pouvoir de prise de dcision ont des effets positifs sur les objectifs viss par une entreprise (Ziadi Jameleddine, Performance et mesure de la dcision : Rflexions thoriques et applications sur le cas Tunisien, Dans La Revue des Sciences de Gestion 2006/4-5 [n220-221], pages 107 118). Cependant, l'entreprise Compo Recycle ne semble pas possder une telle flexibilit promouvant une dcentralisation de la prise de dcision. Le manque de communication entre les paliers hirarchiques, la lacune dans la facult d'adaptation de l'entreprise en cas de problme en est un exemple flagrant. Cela est d'autant plus un problme que le succs socio-conomique d'une entreprise dpend de la conformit du systme managrial aux systmes conomiques et sociopolitiques (manuel, p.105). De ce fait, nous pouvons constater que l'avnement de nouveaux problmes inattendus tels que la pandmie a grandement chamboul l'entreprise et, incidemment, son succs gnral. De mme que la prise de dcision, au sein de l'entreprise, qui est ngativement impacte par le manque de communication entre les diffrents niveaux hirarchiques. En effet, il a t rapport que plus d'une fois des dcisions prises par la haute direction ne se sont pas rendues au bas et/o elles ont t communiques en retard, engendrent des pertes financires et de productivit. Il est attendu que la direction serve maintenir la cohrence des activits entre les membres de l'organisation. Il est indniable, l'inefficacit du processus de dcision d'importantes rpercussions, autant sur le bien-tre des employs que celui de l'entreprise. Prendre la dcision n'est pas chose facile, celui qui dcide, s'engage et doit donc assumer les risques. Malgr lui, celui qui ne dcide pas s'engage aussi et devra assumer les consquences malgr l'absence dcisionnelle. La centralisation est une modalit d'organisation territoriale qui vise regrouper l'essentiel des pouvoirs de dcision au sein d'un dispositif institutionnel d'tat, lui-mme unifi et hirarchis, refusant aussi de prendre en considration d'ventuels particularismes locaux. (Jean-Franois Davignon, 2014). De par cette dfinition, la centralisation excessive de la prise de dcision n'est pas, elle non plus, sans consquence. Les meetings n'apportent pas de rsultats vritables puisque les ides des directeurs sont gnralement ignores. Pour cette mme raison, la vente de l'entreprise une entreprise possdant peu de connaissances dans le domaine ne peut avoir que de grandes consquences si le processus de dcision n'est pas amlior, de manire prendre en compte toutes les ides proposes, bien qu'elles puissent tre contradictoires au premier abord. Tout compte fait, un processus de dcision efficace se droule par une longue squence d'tapes logiques. Nanmoins, cela ne semble pas tre le cas chez EBI environnement Inc., puisque les runions semblent circuler autour d'un seul et unique objectif : la recherche de profits. D : Quel est le style de leadership dans l'entreprise ? Tel que dit plus tt, les dcisions sont prises par une seule personne, le plus haut plac, avec peu de regards pour l'opinion des autres dirigeants ou des employs. De ce fait, il s'agit d'un leadership autocratique. Ce systme de gestion consiste en la suprmatie dcisionnelle du chef, au dtriment des autres membres de l'entreprise. Le chef de l'entreprise Compo Recycle semble faire peu confiance aux subordonns ou mmes aux autres directeurs, ne les impliquant donc pas dans le processus dcisionnel. Toutes les oprations et les communications prennent leur source au sommet de la hirarchie. En outre, Tannenbaum et Schmidt (1951) catgorisent les styles de leadership selon le type de comportement du chef, sur une chelle allant d'un style centr sur le gestionnaire, o les dcisions sont unilatralement prises par lui, un style ax sur les subordonns, qui possdent une certaine libert d'agir et de dcider par eux-mmes (manuel, p. 154). Dans ce cas-ci, le leadership est entirement exerc par le chef, qui ne reoit pas les ides de ses collgues et n'invite pas les employs poser des questions. On attend uniquement des employs qu'ils excutent toutes les instructions et tches sans rouspter. En ralit, il semble y avoir un manque de confiance entre les suprieurs et les subordonns, et mme entre les suprieurs. Indniablement, le chef prconise la thorie X de McGregor, c'est--dire le leadership autoritaire, plutt qu'un leadership dmocratique (la thorie Y) (Manuel, p.70). Ce style de leadership implique la croyance que les employs poursuivent uniquement des objectifs individuels, au dtriment de la russite collective de l'entreprise, dmontrent peu d'initiatives et rejettent toute responsabilit. Cette croyance ne peut tre que renforce par les relations communicationnelles presqu'inexistantes entre les paliers hirarchiques. Il faut cependant faire attention, en temps de crise, un tel leadership permet une direction plus rigide et efficace qui permet de rpondre et rsoudre des problmes de manire plus facilement et plus rapidement. La dcision n'est pas retarde par un long processus d'tapes o un grand nombre de personnes doit tre consult, ce qui est nettement avantageux lorsque la dcision est urgente et tout coulement du temps engendre des pertes financires. Le leadership autocratique permet galement d'viter les priodes d'inertie dcisionnelle au cours desquelles plusieurs chefs sont en dsaccord et n'arrivent pas arriver une entente. Cela peut survenir lors de la prise de dcision routinire, ou lors de la prise de dcision l'gard de la mission de l'entreprise. Une rpercussion de ce genre de dfi conflictuel vit par le leadership autocratique est que l'entreprise maintient une apparence de cohrence. Si les employs ont l'impression que les chefs ne s'entendent pas, la direction va sembler instable et, en consquence, la lgitimit de leur autorit sera remise en question. Pourtant, la communication est troitement lie l'autorit de leadership. De ce fait, il est possible de constater que le manque de communication impacte le respect des employs l'gard des hauts placs. Puisque, selon Barnard, l'organisation repose sur la volont de chacun de collaborer, les dficiences communicationnelles doivent tre amliores afin d'amliorer le leadership des autorits de l'entreprise. Le leadership est un pouvoir d'inspiration gnrale et d'ordre moral qui cre l'adhsion individuelle de chacun la finalit commune de l'organisation (manuel, p. 59). Au sein de l'entreprise, les leaders ne russissent pas entretenir la bonne foi des employs et leur dsir de contribuer au succs de l'entreprise. En d'autres termes, ils disposent de peu d'influence personnelle et se basent uniquement sur leur autorit formelle qui dcoule de leur fonction suprieure. Le fait que plusieurs employs ont t grandement dstabiliss par la dmission d'un directeur en tmoigne. En somme, la nouvelle direction de l'entreprise devrait favoriser un leadership bas sur la participation car le succs de l'entreprise dpend de l'adhsion volontaire des employs la finalit poursuivie par l'entreprise. Encore une fois, le manque de communication entre les paliers hirarchiques est un facteur prjudiciable car il est impossible d'tablir et maintenir un leadership fond sur les relations alors que les hauts placs sont inaccessibles. Puisque l'entreprise a subi une transformation majeure par le changement de direction, les autorits devraient mettre une emphase sur les ressources disponibles pour les employs pour les aider s'adapter et prouver leur importance au sein de l'entreprise."

La question est: Dcrivez les lments de l'environnement PESTEL (politiques, conomiques, sociodmographiques et culturelles, technologiques, cologiques, lgales et rglementaires) qui ont le plus d'impact sur la stratgie d'entreprise, caractriser l'industrie d'appartenance. Dcrivez la stratgie d'affaires : vision, mission et stratgie concurrentielle.