Estudio de caso: Kheri Construction, LLC

En este estudio de caso, Kheri Construction, LLC utiliza el proceso de toma de decisiones basado en datos para resolver el problema de la alta rotacin de personal.

Fondo

Kheri Construction (KC), LLC es una de las principales empresas de construccin comercial con sede en Dallas, Texas. La compaa tiene la reputacin de completar con xito proyectos de millones de dlares a tiempo y por debajo del presupuesto en el estado de Texas. La gran cartera de proyectos completados por la empresa incluye rascacielos de varios pisos, autopistas de varios carriles, vas frreas y centros comerciales.

En la primavera de 2011, el gobierno del estado de Texas le otorg a KC un contrato para implementar un proyecto de reconstruccin de carretera grande y complejo en Houston. La empresa contrat a una directora de proyecto de plazo limitado (LT), Emma Veronica, y se inici el proyecto.

Problema

El desempeo del proyecto se midi principalmente a travs de la popular Gestin del Valor Ganado (EVM). Un ao despus de iniciado el proyecto, los resultados del anlisis peridico de EVM a lo largo del ao revelaron que el cronograma y el presupuesto del proyecto no se haban ajustado. La razn principal, segn Emma, fue la alta rotacin del personal del proyecto. La alta rotacin del personal del proyecto (52,7% promedio anual) se haba convertido en un gran problema para el proyecto. El proyecto invertira enormes recursos en capacitar a los nuevos empleados para incorporarlos rpidamente, muchos de los cuales dejaran el proyecto prematuramente. El proyecto contratara a ms personas temporales para cubrir las vacantes, pero tenan que ser capacitados desde cero y hubo un tiempo de espera prolongado antes de que los nuevos empleados pudieran aportar un valor significativo al proyecto. Este ciclo de rotacin de personal se haba convertido en una norma y estaba perjudicando gravemente al proyecto y a KC.

Eventualmente, el Director del Proyecto KC, James Rodrguez, se dio cuenta de que el agua estaba sobre la cabeza de la compaa y que haba que hacer algo. Decidi contratar a un consultor externo, Rick Albany, para que investigara la situacin y sugiriera la mejor solucin posible.

Investigacin inicial

El primer paso lgico que tom Rick hacia la investigacin fue revisar los artefactos histricos del proyecto organizativo de KC para comprender si la empresa se haba encontrado antes en una situacin similar. Los artefactos histricos del proyecto organizacional se refieren a los artefactos histricos de una organizacin archivados de otros proyectos similares completados previamente. Aprovechar las lecciones aprendidas, la informacin histrica, las herramientas y otros artefactos de proyectos similares realizados anteriormente puede ahorrarle mucho tiempo y dinero al proyecto en cuestin. Despus de revisar los artefactos archivados, incluidas las lecciones aprendidas, los registros de problemas, las bases de datos de riesgos y los registros de decisiones durante tres semanas, Rick descubri que la tasa de rotacin del personal comenz a aumentar exponencialmente desde 2008 y empeor mientras se investigaba el proyecto. Se dio cuenta de que no se hizo nada para abordar la situacin todo el tiempo. Tambin descubri que KC sola tener en su mayora personal permanente antes de la crisis econmica.

impacto de la recesin que enfrent en 2008. Ese fue un mal ao para KC que llev a la compaa muy cerca de declararse en bancarrota. Eso llev a la empresa a despedir a la mayor parte de su personal permanente. A partir de entonces, la empresa cambi su estrategia de contratacin para contratar a todo el personal nuevo a largo plazo (dependiendo de la duracin del proyecto para el que se contratara al personal). Durante la etapa de planificacin del proyecto, Emma, la gerente del proyecto, sugiri a la gerencia de KC que la empresa debera considerar contratar al menos algunos puestos clave de forma permanente para mantener la continuidad del negocio debido a la naturaleza a largo plazo del proyecto. La sugerencia de Emma, sin embargo, fue anulada por la gerencia de KC. Por lo tanto, el proyecto cont con puestos de personal en su mayora LT.

Anlisis adicional de causa raz (RCA)

Rick invit a las partes interesadas clave del proyecto, es decir, partes interesadas con gran poder, influencia en el proyecto e inters en el xito o el fracaso del proyecto, a una sesin de lluvia de ideas para encontrar las causas fundamentales y los posibles remedios para el problema de la rotacin. Con Rick como facilitador, se llev a cabo la sesin de lluvia de ideas. Rick decidi usar un diagrama de espina de pescado, un diagrama de afinidad y un diagrama de Pareto para capturar y analizar los datos. Primero captur las entradas sin procesar de los participantes de la sesin de lluvia de ideas, como se muestra en la Figura 2.1.

Figura 2.1. Lluvia de ideas Entradas sin procesar

Despus de capturar las entradas sin procesar de todos los participantes de la lluvia de ideas, Rick us un diagrama de afinidad, que se muestra en la Figura 2.2, para clasificarlos. El diagrama de afinidad generalmente se usa despus de una sesin de lluvia de ideas para

organizar un gran nmero de ideas en categoras relevantes para facilitar el anlisis. Identific las siguientes categoras:

Herramientas y tecnologas.

Compensacin

Competencia

Naturaleza del trabajo

Gestin

Condiciones de vida/trabajo

Tenencia

Perspectivas de futuro

Figura 2.2. Diagrama de afinidad que muestra categoras de varias causas de rotacin de personal

En el siguiente paso, Rick transfiri la informacin categorizada del diagrama de afinidad a un diagrama de espina de pescado o de causa y efecto, que se muestra en la Figura 2.3, y lo discuti con las partes interesadas clave que participaron.

en la sesin de lluvia de ideas. El diagrama de espina de pescado (tambin conocido como diagrama de causa y efecto o diagrama de Ishikawa) se usa para ayudar a identificar varias causas que conducen a ciertos efectos.

Figura 2.3. Anlisis de espina de pescado para posibles causas de rotacin de personal

Todos los participantes aprobaron de forma annima las posibles causas identificadas en el anlisis de espina de pescado. Rick sugiri que el departamento de recursos humanos de KC enmarque las preguntas de la entrevista de salida en funcin de las "causas posibles identificadas" y se las pregunte a todo el personal que abandone el proyecto durante los prximos tres meses. Tambin sugiri hacer preguntas similares al personal existente para comprender qu los motivara a quedarse.

Despus de tres meses, se analizaron los datos recopilados. La Tabla 2.1 captura el porcentaje de votos para la criticidad de cada tipo (categora) de posible causa.

Tabla 2.1 Porcentaje de votos para cada rea de criticidad

Rick utiliz Microsoft Excel para desarrollar un grfico de Pareto, que se muestra en la Figura 2.4, para centrar la gestin de KC en las reas que necesitaban ms atencin.

Figura 2.4. Grfico de Pareto que destaca las reas ms crticas que necesitan mejoras

Segn el anlisis, las cuatro reas principales que exigieron atencin inmediata incluyeron tenencia, compensacin, perspectivas futuras y herramientas y tecnologas. Rick describi las siguientes alternativas en el futuro:

Alternativa 1: no hacer nada y vivir con el statu quo.

Alternativa 2: Convertir los puestos clave del proyecto en puestos permanentes a tiempo completo.

Alternativa 3: Convertir los puestos clave del proyecto en puestos permanentes de tiempo completo, ofrecer una compensacin competitiva, mejorar las herramientas y tecnologas laborales, garantizar una capacitacin adecuada y mejorar las oportunidades de crecimiento.

Toma de decisiones

Rick realiz un anlisis alternativo integral y discuti el costo versus los beneficios de cada alternativa con la gerencia de KC, que luego decidi buscar la alternativa 3.

Plan de ACCION

La gerencia de KC redact el siguiente plan de accin para implementar la alternativa 3:

Hacer que todos los puestos clave del proyecto (como director de proyecto, gerente de proyecto, programador de proyectos, analistas de negocios, analistas de costos de proyectos y analistas de calidad de proyectos) sean permanentes a tiempo completo

Ajustar los salarios a niveles competitivos

Mejorar los beneficios (por ejemplo, igualar las contribuciones 401k hasta el 3 %, reanudar las licencias sabticas, financiar el desayuno de Navidad y los picnics de la empresa, e iniciar un programa de recompensas y reconocimiento)

Actualizar las computadoras porttiles del personal a mejores modelos

Implementar SharePoint y Project Server para mejorar la colaboracin, la productividad y

gestin de proyectos

Garantizar la formacin adecuada para el personal del proyecto para aprender nuevas herramientas y tecnologas, para mejorar

productividad en el trabajo actual, o para prepararse para oportunidades de promocin

Mejorar las oportunidades de crecimiento profesional dentro de la organizacin (por ejemplo, iniciar un programa de Academia de Liderazgo para brindar capacitacin especial en liderazgo a los empleados que tienen

deseo y aptitud para los puestos de direccin)

Resultados

KC comenz a observar los resultados positivos un mes despus de que se implement el plan de accin. Despus de un ao de implementacin del plan, la tasa anual de rotacin de personal se redujo de un promedio de 52,7% a solo 8,6%, una mejora de 83,68%.

Preguntas de estudio de caso

1. Qu herramientas de anlisis de datos us Rick Albany para capturar y analizar los datos en este caso? 2. Qu es el anlisis de espina de pescado? Cmo ayuda en la toma de decisiones?

3. Qu tan efectiva fue la toma de decisiones basada en datos en este caso?