Leer esta lectura y contestar las preguntas que estn abajo.

Cuando muchos individuos piensan en una compaa tradicional bien establecida, piensan en IBM (International Business Machines Corporation)( Mquina de Negocios Internacionales.). Esta organizacin es famosa por sus reglas escritas e implcitas, como la poltica de no despedir a los empleados, su enfoque en los ascensos y los logros individuales, la expectativa de un servicio vitalicio en la empresa, y su requisito de vestir traje y camisa blanca en el trabajo. La empresa fue uno de los puntales de la cultura corporativa del "hombre con un traje de lana gris" en Estados Unidos. Desde luego, los tiempos han cambiado. IBM tiene clientes en 170 pases y ahora realiza dos tercios de sus negocios fuera de Estados Unidos. Como resultado, ha cambiado prcticamente todos los aspectos de su vieja cultura. Uno de sus enfoques relativamente nuevos es el del trabajo en equipo. Mientras que IBM utiliza equipos de trabajo de manera extensiva, como todas las grandes organizaciones, la manera en que lo hace es nica. Para fomentar el reconocimiento de una variedad de culturas y abrir mercados emergentes, IBM enva a cientos de sus empleados como voluntarios de proyectos en equipo de un mes de duracin a regiones del mundo donde la mayora de las grandes empresas no hacen negocios.

Al Chakra, un gerente de desarrollo de software que vive en Raleigh, Carolina del Norte, fue enviado con GreenForest, un equipo que fabrica muebles en Timisoara, Rumania. Chakra se integr con empleados de IBM que provenan de otros cinco pases. Junto, el equipo ayud a que GreenForest incrementara sus conocimientos de cmputo para mejorar sus negocios. GreenForest no tuvo que pagar por la asesora del equipo de IBM. Esto difcilmente es altruismo. IBM cree firmemente que los equipos multinacionales y multiculturales son una buena inversin. En primer lugar, ayudan a sembrar el terreno para descubrir negocios en economas emergentes, y se espera que muchas de ellas en el futuro tengan un mayor crecimiento que los mercados maduros. Stanley Litow, el vicepresidente de IBM que supervisa el programa tambin piensa que este ayuda a los empleados a desarrollar habilidades multiculturales de equipo y a entender los mercados locales. Litow seala lo siguiente: "Queremos crear un grupo de lderes que conozca estos lugares y que tambin aprenda a intercambiar su cultura y sus habilidades diversos". Algunos de los pases a los que IBM ha enviado a sus equipos multiculturales son Turqua, Tanzania, Vietnam, Ghana y Filipinas. En cuanto a Chakra, se sinti muy emocionado de ser elegido para el equipo. "Sent como si me hubiera ganado la lotera", reconoci. Chakra aconsej a GreenForest la forma de convertirse en una compaa sin uso de papel en 3 aos, y le recomend sistemas de cmputo para aumentar la productividad y las exportaciones a Europa Occidental. Otro miembro del equipo, Bronwyn Grantham, un individuo australiano que trabaja en las oficinas de IBM en Londres, asesor a GreenForest acerca de estrategias de ventas. Al describir la experiencia del equipo, Grantham seal: "Nunca haba trabajado de forma tan estrecha con un equipo de IBM con un rango de habilidades tan extenso".

Preguntas:

• Si usted calcula las horas-hombre dedicadas a los proyectos en equipo de IBM, suman ms de 180,000 horas anuales de tiempo gerencial. Cree que sea una inversin inteligente de los recursos humanos de IBM? Por qu?
• Por qu cree que la cultura de IBM haya pasado de ser formal, estable e individualista a ser informal, transitoria y orientada hacia los equipos?
• Le gustara trabajar en alguno de los equipos de proyectos multinacionales y multiculturales de IBM?
• Los proyectos de los equipos multiculturales a menudo enfrentan problemas de comunicacin, expectativas y valores. De qu manera cree que se podran superar tales desafos?