Mason Paper Company (MPC) fabrica papeles de calidad comercial para su uso en impresoras y fotocopiadoras de computadora. MPC ha informado prdidas operativas netas durante los ltimos dos aos debido a la intensa presin de precios de competidores mucho ms grandes. El equipo de administracin de MPC, que incluye a Kristen Townsend (CEO), Mike Martinez (vicepresidente de Fabricacin), Tom Andrews (vicepresidente de Marketing) y Wendy Chen (CFO), est contemplando un cambio de estrategia para salvar a la empresa de una bancarrota inminente. . A continuacin se muestran extractos de una reunin reciente del equipo de gestin:

Townsend: Como todos sabemos, el negocio de fabricacin de papel comercial tiene que ver con las economas de escala. Los competidores ms grandes con el menor costo por unidad ganan. La capacidad limitada de nuestras mquinas ms antiguas nos impide competir en los grados de papel comercial de alto volumen. Adems, la ampliacin de nuestra capacidad mediante la adquisicin de una nueva mquina de fabricacin de papel est fuera de discusin dado el precio extraordinariamente alto. Por lo tanto, propongo que abandonemos la reduccin de costos como objetivo estratgico y, en su lugar, persigamos la flexibilidad de fabricacin como la clave de nuestro xito futuro.

Chen: Flexibilidad de fabricacin? Qu significa eso?

Martinez: Significa que tenemos que abandonar nuestra mentalidad de producir tantas toneladas de papel como sea posible. En su lugar, debemos aprovechar las oportunidades comerciales de bajo volumen que existen en los grados de papel especializados no estndar. Para tener xito en este sentido, necesitaremos mejorar nuestra flexibilidad de tres maneras. En primer lugar, debemos mejorar nuestra capacidad para cambiar entre grados de papel. En este momento, necesitamos un promedio de cuatro horas para cambiar a otro grado de papel. Las entregas oportunas a los clientes son una funcin del desempeo del cambio. En segundo lugar, necesitamos ampliar la gama de grados de papel que podemos fabricar. Actualmente, solo podemos fabricar tres grados de papel. Nuestros clientes deben percibir que somos una ventanilla nica que puede satisfacer todas sus necesidades de grado de papel. En tercer lugar, necesitaremos mejorar nuestros rendimientos (por ejemplo, toneladas de produccin aceptable en relacin con el total de toneladas procesadas) en los grados de papel no estndar. Nuestro porcentaje de desperdicio dentro de estos grados ser inaceptablemente alto a menos que hagamos algo para mejorar nuestros procesos. Nuestros costes variables se irn por las nubes si

No podemos aumentar nuestros rendimientos!

Chen: Espera un minuto! Estos cambios van a destruir los nmeros de utilizacin de nuestros equipos!

Andrews: Tienes razn Wendy; sin embargo, la utilizacin del equipo no es el nombre del juego cuando se trata de competir en trminos de flexibilidad. A nuestros clientes no les importa la utilizacin de nuestros equipos. En cambio, como acaba de mencionar Mike, quieren la entrega justo a tiempo de cantidades ms pequeas de una gama completa de grados de papel. Si podemos reducir el tiempo transcurrido desde la colocacin del pedido hasta la entrega del pedido y expandir nuestra oferta de productos, aumentar las ventas de los clientes actuales y atraer nuevos clientes. Adems, podremos cobrar un precio superior debido a la competencia limitada dentro de este nicho de nuestros competidores ms grandes centrados en los costos. Nuestro margen de contribucin por tonelada debera mejorar drsticamente!

Martnez: Por supuesto, ejecutar el cambio de estrategia no ser fcil. Tendremos que hacer una inversin sustancial en capacitacin porque, en ltima instancia, es nuestra gente la que crea nuestras capacidades de fabricacin flexibles.

Chen: Si adoptamos esta nueva estrategia, definitivamente tendr un impacto en la forma en que medimos el desempeo. Tendremos que crear medidas que motiven a nuestros empleados a tomar decisiones que respalden nuestros objetivos de flexibilidad.

Townsend: Wendy, diste justo en el clavo. Para nuestra prxima reunin, podra reunir algunas medidas potenciales que respalden nuestra nueva estrategia?

Requerido:

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Compare la estrategia de fabricacin anterior de MPC con su nueva estrategia de fabricacin.

En trminos generales, por qu una empresa que cambia sus objetivos estratgicos necesitara cambiar tambin su sistema de medicin del desempeo? Cules son algunos ejemplos de medidas que habran sido apropiadas para MPC antes de su cambio de estrategia? Por qu esas medidas no apoyaran la nueva estrategia de MPC?

Construya un cuadro de mando integral que apoye la nueva estrategia de fabricacin de MPC. Use flechas para mostrar los vnculos causales entre las medidas de rendimiento y muestre si la medida de rendimiento debe aumentar o disminuir con el tiempo. Sintase libre de crear medidas que pueden no mencionarse especficamente en el captulo, pero que sin embargo tienen sentido dados los objetivos estratgicos de la empresa.

Qu hiptesis se construyen en el cuadro de mando integral de MPC? Cules de estas hiptesis cree que son ms cuestionables y por qu?