Pizza Inc., una cadena de entrega y comida para llevar de pizza, est experimentando una disminucin de los ingresos y est perdiendo constantemente participacin de mercado a pesar de las pruebas de mercado favorables de sus productos/recetas. La estrategia de la empresa se ha definido tradicionalmente como ganar una mayor cuota de mercado a travs de la satisfaccin del cliente. La gerencia le ha pedido a su funcin de auditora interna que los ayude a comprender las razones de la disminucin de las ventas en la ubicacin de Uptown y cmo la disminucin podra estar relacionada con las operaciones internas. Su experiencia previa en auditora interna y la observacin directa del trabajo realizado en la ubicacin problemtica identificaron la siguiente informacin:

En 20XX, la oficina corporativa de Pizza Inc. evalu la ubicacin de este sitio antes de la construccin para garantizar que la demografa del vecindario respaldara el entorno empresarial ideal. Esto dio como resultado ubicar la cadena cerca de un suburbio donde los residentes tpicos se encontraban en el rango de ingresos de clase media a media alta y que posean casas con tres o cuatro dormitorios. A pesar de la ubicacin favorable, el sitio que est revisando contina teniendo mrgenes brutos y operativos ms bajos que sus competidores locales.

La capacitacin en el trabajo es el mtodo principal utilizado por los gerentes para comunicar las polticas y los procedimientos de la empresa. Sin embargo, existen polticas documentadas y procedimientos detallados para cada proceso clave y estn disponibles a pedido del gerente de turno. Los empleados suelen ser hombres, de 17 a 23 aos, con poca o ninguna experiencia laboral previa en el momento de la contratacin. El ausentismo no programado es alto y las asignaciones de turnos de medio tiempo se rotan con frecuencia para recompensar a las personas que trabajan regularmente segn lo programado. El equipo de auditora interna seal en la revisin del ao pasado que la gerencia ha documentado una tasa de rotacin anual promedio del 18 por ciento.

El gerente de turno es responsable de garantizar que todos los pedidos de pizza se completen dentro de los plazos anunciados, una ventaja competitiva de larga data. Los conductores deben registrar en un boleto de entrega la hora de su llegada al lugar de entrega. Este tiempo se compara con el tiempo registrado en el ticket de pedido para calcular el total de minutos transcurridos. La revisin de las boletas de entrega de los ltimos seis meses indica que el tiempo de ciclo de entrega de referencia de la compaa de 25 minutos desde "hacer el pedido hasta que tocamos el timbre" se ha reducido a un promedio de 43,8 minutos. Durante meses ha habido rumores persistentes sobre apuestas realizadas sobre la notoria reputacin de un conductor por superar siempre la fecha lmite de entrega.

La rapidez de la entrega tambin depende del volumen de pizzas terminadas en un momento dado y del patrn de trfico del vecindario. Los conductores son evaluados inicialmente en el momento de la contratacin por infracciones de trnsito pendientes u otras infracciones. El administrador del sitio original coloc un mapa grande en la pared para que los conductores puedan identificar sus rutas. El millaje se reembolsa como parte de la compensacin por usar sus propios vehculos, por lo que cada conductor entrega un registro de millaje al final del turno para indicar tanto el kilometraje inicial como el final. El gerente verifica aleatoriamente el kilometraje inicial o final registrado con los odmetros de los autos.

La poltica de la compaa de Pizza Inc. requiere que cada ubicacin se limite a un rea de servicio de cinco millas; sin embargo, si llega un pedido, el trabajo nunca se rechaza. Los pedidos telefnicos ocurren en patrones predecibles, pero los pedidos sin cita previa son ms aleatorios y menos frecuentes. La programacin de los requisitos de personal para que coincida con la carga de trabajo prevista se realiza con una semana de antelacin. La carga de trabajo promedio durante las horas pico es de 29 pedidos por hora. Los pedidos se escriben manualmente en blocs prenumerados. Cuando se cometen errores, se desecha el ticket de pedido original y se crea un nuevo formulario de pedido para evitar confusiones. La informacin capturada incluye: fecha, hora de la llamada, nombre, direccin, nmero de telfono, tipo de corteza y coberturas solicitadas. Las calculadoras manuales estn disponibles para ayudar con las cotizaciones de precios que se le informan al cliente y se registran en el recibo de entrega. Los gerentes de turno verifican cada pedido para asegurarse de que la informacin est completa antes de procesar el pedido.

Los empleados que preparan la pizza reciben instrucciones sobre la cantidad adecuada de ingredientes para varias combinaciones estndar de ingredientes. Con frecuencia, se reciben pedidos especiales que agregan artculos a la receta estndar. Hay vasos medidores disponibles, pero su equipo de auditora interna not en visitas anteriores que cuando la actividad alcanza la carga mxima, los empleados generalmente "saben" la cantidad de ingredientes clave que deben usar. El gerente supervisa los gabinetes de suministro y los refrigeradores al final del turno para asegurarse de que haya un inventario adecuado disponible. Hace varios meses, el gerente del turno de la tarde determin que las entregas de inventario deberan aumentarse a cuatro por semana, en lugar de las tres habituales. Las temperaturas del horno se controlan de cerca para garantizar que las pizzas se cocinen correctamente. Los empleados que hornean la pizza dependen de un reloj de pared ubicado en el centro para cronometrar las diversas combinaciones. Hay pautas de coccin publicadas para cada combinacin estndar de ingredientes con instrucciones sobre qu hacer si una pizza se cocina demasiado. Por lo general, estos estn disponibles para los empleados como refrigerio.

Todos los empleados son responsables de asegurarse de que las pizzas horneadas estn cortadas, empaquetadas, etiquetadas para la entrega y asignadas al prximo conductor disponible. (Los controladores funcionan en un mtodo FIFO).

Su equipo de auditora interna determin, despus de revisar la informacin recibida de varias fuentes externas y leer las comunicaciones internas de Pizza Inc. sobre estrategia, misin y visin, que vincular los riesgos comerciales con los procesos comerciales ayudar al director ejecutivo y director general de Pizza Inc. oficial de operaciones con la identificacin de los procesos comerciales crticos y los factores clave de xito para cada proceso.

Como lder del equipo de auditora interna, usted acord:

1. Identifique y enumere los procesos clave utilizados por Pizza Inc. en las ubicaciones de sus sitios individuales.

2. Determinar 10 riesgos comerciales para la ubicacin tpica del sitio y evaluar el impacto y la probabilidad de estos riesgos.

3. Vincular los procesos de negocio a los riesgos de negocio. Determine cules son los enlaces clave y los secundarios.

4.Seleccione un proceso clave (que considere crtico para el xito de la ubicacin de un sitio individual) y cree un mapa de proceso de nivel detallado de las actividades.

5.Identifique los riesgos especficos asociados con las actividades del proceso clave (es decir, el proceso que seleccion para el mapeo de procesos).

6.Mapear los riesgos identificados segn su impacto inherente y probabilidad de ocurrencia.

7. Con base en los hechos del caso proporcionados anteriormente, identifique los controles (acciones que la gerencia toma actualmente) para mitigar los riesgos identificados y colquelos en la matriz de riesgo/control.

8. Determinar tcnicas para evaluar la efectividad de los controles existentes.

9. Basndose en sus observaciones y opiniones sobre la eficacia potencial de las actividades actuales de respuesta al riesgo para abordar los riesgos en el proceso crtico que seleccion, cree recomendaciones para mitigar los riesgos existentes y mejorar el desempeo.