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RESUMEN DEL CASO

El director financiero de Rubrics Corporation, una empresa mediana de fabricacin de hardware, se haba dado cuenta del desequilibrio actual entre los costos presupuestados y reales del producto. La Rubrics Corporation normalmente asignaba los gastos generales a los productos utilizando un nico factor de costo directo, generalmente horas de mano de obra directa o dlares de mano de obra directa. Esta prctica a veces daba lugar a imprecisiones, ya que los costos indirectos no se incurran por igual en todos los productos. Por ejemplo, el director financiero de Rubrics haba pronosticado 10.000.000 de dlares en costos de mano de obra directa y 15.000.000 de dlares en gastos generales para un proyecto en particular el ao pasado, lo que result en una tasa de gastos generales del 150 por ciento. Por cada dlar de mano de obra directa cobrado, se haban asignado 1,50 dlares de gastos generales. La desventaja de este mtodo de clculo de costos fue que los costos generales no reflejaban las diferentes intensidades de fabricacin entre productos.

El clculo de costos tradicional, a menudo denominado suavizacin, asigna los costos generales de manera uniforme por horas de mano de obra directa o por dlares. Desafortunadamente, el clculo de costos directos puede resultar en una discrepancia entre los gastos generales presupuestados y los gastos generales reales utilizados. A menudo, ciertos productos requieren ms mantenimiento o espacio. El clculo de costos tradicional asigna los gastos generales en funcin de los gastos directos sin compensar el mayor o menor uso de los costos generales de un producto.

El costeo basado en actividades (ABC) se introdujo por primera vez en los Estados Unidos durante la dcada de 1970. Desde entonces, ABC haba gozado de amplia aceptacin como una alternativa ms precisa al clculo de costos tradicional, especialmente en la industria manufacturera. En lugar de presupuestar los gastos generales utilizando generadores de costos directos, ABC divide los gastos generales en generadores de costos de actividades, lo que lleva a una asignacin de costos ms tangible.

Calcular ABC es ms complicado que calcular el costeo tradicional. Una vez que la administracin identifica los generadores de costos de la actividad, se asignan tasas de gastos generales por generador de costos. Las tarifas se estiman dividiendo los costos presupuestados por impulsor por los requisitos de recursos previstos para cada impulsor de costos. Por ejemplo, el alquiler podra asignarse en funcin de los metros cuadrados ocupados por el inventario para producir un producto o servicio determinado. Say X Company estima que los costos de alquiler del prximo ao sern de 30.000 dlares para su fbrica de 15.000 pies cuadrados. La empresa X puede calcular la tasa de gastos generales de alquiler dividiendo $30 000 entre 15 000 para obtener 2. Despus de calcular las tasas de gastos generales para cada actividad generadora (alquiler, depreciacin, mantenimiento, etc.), las tasas son

aplicados a los requisitos individuales de cada producto. Continuando con el ejemplo anterior, supongamos que la empresa X fabrica dos productos, Y y Z, que requieren 10 000 y 5000 pies cuadrados de espacio de fbrica, respectivamente. La empresa X puede calcular el uso individual del alquiler de fbrica de cada producto multiplicando 10 000 y 5 000 por 2, lo que da como resultado 20 000 dlares para Y y 10 000 dlares para Z.

El objetivo de ABC es alinear el consumo real con los costos especficos del producto/servicio. El enfoque ABC normalmente se asocia con mltiples productos o servicios que utilizan recursos indirectos compartidos y, a menudo, comunes. Un beneficio del ABC es que se revelan los productos que requieren mayores concentraciones de costos generales, lo que permite a la gerencia centrar la atencin en las oportunidades para reducir esos costos o fijar precios de manera ms apropiada.

El costeo basado en actividades asigna gastos generales a un producto en funcin de la cantidad real de gastos generales utilizados por ese producto. Siempre que los recursos comunes se gastan de diferentes maneras en distintos productos, se requiere un mecanismo de ponderacin para una asignacin precisa. ABC puede ser igualmente valioso en las industrias de servicios. Las instituciones financieras tienen diversos productos y clientes, lo que resulta en subsidios entre productos y clientes. A menudo, los gastos de personal representan el mayor componente de los gastos distintos de intereses en las instituciones financieras. En consecuencia, estos costos tambin deben atribuirse con mayor precisin a los productos y clientes mediante una contabilidad basada en actividades.

La metodologa ABC es un proceso complicado con muchos pasos, que incluyen: identificar los costos directos del producto, identificar las actividades de costos, seleccionar la base de asignacin de costos (CAB), identificar los costos indirectos por CAB, calcular la tasa de gastos generales por actividad de costos, calcular los costos generales en funcin de cada el uso que hace el producto de las diversas actividades de costos y luego sumar los gastos directos y los gastos indirectos para obtener los costos totales del producto. A pesar de la complejidad, los beneficios del ABC pueden ser significativos: la administracin puede distinguir los productos rentables de los no rentables, se pueden establecer controles de costos para eliminar costos innecesarios y se pueden fijar mejores precios a los productos. Sin embargo, antes de implementar ABC, la gerencia debe considerar si los ahorros de costos derivados de una elaboracin de presupuestos ms precisa son mayores que los costos de investigacin para identificar los factores de costos generales y los requisitos de recursos individuales de cada producto.

SITUACIN DE LAS RBRICAS

Rubrics Corporation fabric cuatro productos: widgets, gadgets, smidgets y smadgets. El Cuadro 1 resume los costos de mano de obra directa, gastos generales y materiales directos asociados con estos productos.

El director financiero de Rubrics estaba considerando implementar un sistema de costos basado en actividades como medio para mejorar el precio de los productos. El Cuadro 2 presenta las bases de asignacin de costos para los tres principales generadores de costos generales (depreciacin, instalacin y alquiler). El Cuadro 3 muestra los requisitos de recursos del producto por factor de costo. Observe, por ejemplo, que el requisito de configuracin para los widgets es de 200 horas.

Entre otras cosas, el director financiero quera comparar las estimaciones de gastos generales por producto basndose en los mtodos tradicionales de clculo de costes y ABC. Adems, el director financiero quera comprender, computarizar o calcular lo siguiente:

1. Utilizando el mtodo de clculo de costos tradicional, calcule los costos generales por producto.

2. Utilizando el mtodo de costeo tradicional, calcule los costos totales por producto.

3. Segn ABC:

1. Calcule las tasas de gastos generales basadas en actividades por generador de costos de actividad.
2. Para cada producto, calcule los costos generales por generador de costos de actividad.
3. Utilizando los costos generales de b., calcule los costos totales por producto.

Exhibicin 1

COSTOS DIRECTOS DE MANO DE OBRA, GASTOS GENERALES Y MATERIALES DIRECTOS

Mano de obra directa total	$1,000,000
Gastos generales totales	$2.000.000
tasa de gastos generales	200% de la mano de obra directa
Widgets mano de obra directa	$100,000
Gadgets mano de obra directa	$300,000
Mano de obra directa	$400,000
Smadgets mano de obra directa	$200,000
Widgets material directo	$100,000
Material directo de gadgets.	$200,000
Material directo de Smidgets.	$150,000
Material directo de Smadgets.	$250,000
Unidades construidas	1.000 de cada producto

Anexo 2 IMPULSORES DE COSTOS GENERALES

Bases de imputacin de costes	Costos totales	Cantidad de cabina
Depreciacin	$300,000	3.000 horas mquina
Configuracin	$700,000	1.000 horas de configuracin
Alquilar	$1,000,000	100.000 pies cuadrados

Anexo 3

REQUISITOS DE RECURSOS DEL PRODUCTO POR GENERADOR DE COSTOS

widgets	Artilugio	pedacitos	smadgets
500 horas mquina	900 horas mquina	400 horas mquina	1.200 horas mquina
200 horas de configuracin	300 horas de configuracin	100 horas de configuracin	400 horas de configuracin
20.000 pies cuadrados	30.000 pies cuadrados	10,000 pies cuadrados	40.000 pies cuadrados