Tegan c.c.c. "iCroeso i Caerdydd, y Porth i Cymru!" anunciaba la senal bilingue que daba la bienvenida a los visitantes a la ciudad de Cardiff, la capital galesa. Winston Smith se dirigia a trabajar en agosto de 2008; los problemas que enfrentaba eran tan impenetrables como el idioma del pais en el que vivia ahora. Como director ejecutivo de informatica (CIO, por sus siglas en ingles) de Tegan Inc., Smith sabia que tenia un gran problema. Nueve meses antes, en diciembre, Smith y su "tripulacion" (como el los llamaba) habian firmado un convenio para subcontratar el desarrollo de un software nuevo para el manejo de las cuentas por pagar (A/P) de la compania. Pero despues de ocho meses relativamente tranquilos, el arreglo se estaba viniendo abajo. Hrad Technika, la empresa subcontratada, les habia informado que la fecha de terminacion del proyecto, que era critica para la empresa, fijada originalmente para fines de octubre, seria retrasada casi un ano, hasta agosto del ano siguiente. En vista de que la justification original para subcontratar el proyecto fue la necesidad de resolver el problema antes del final del ano fiscal en diciembre, el retraso anunciado era no solo bochornoso, sino que tambien amenazaba la posibilidad de operar los negocios de la compania. El paquete A/P estaba en sus ultimas fases de utilizacion - sujeto a la presion excesiva del dramatico crecimiento y cambio de negocios que estaba experimentando Tegan. Algo se tenia que hacer, y pronto. Tegan c.C.c. Tegan ocupaba el segundo lugar entre los mayores distribuidores de juguetes educativos en Europa. Fue fundada en el pequeno puerto de Mumbles en 1971, por Dafydd Lloyd - un orgulloso gales con una aguda vision para la revolucion electronica que estaba cambiando la industria del juguete. Con los anos, el negocio habia crecido aceleradamente hasta que - para el 2008 era una empresa con valor de $5 billones de libras esterlinas - ya cotizaba en la bolsa de valores de Londres. Con sucursales en toda Europa, empleaba 3.000 personas en sus oficinas corporativas y 15 almacenes. Aunque ya tenia tiempo retirado, le satisfacta que Tegan habia seguido con los principios que se le habian imbuido desde su creation: integridad, rapidez y una inmaculada reputacion por negociar con honestidad.Cuentas por Pagar y el Cambio de Facturas Tegan habia crecido en forma constante, aunque las ventas de su principal producto habian empezado a moverse con lentitud. En mayo de 2007, Fan Li - un fabricante chino de juguetes busco a Tegan para que distribuyera en Europa sus productos fabricados en China. La oportunidad se considero con optimismo, pero en poco tiempo se vio que no seria perfectamente compatible. Los productos tradicionales de Tegan se vendian a $50 libras esterlinas mientras que los de Fan Li tenian precios inferiores a 25 libras esterlinas. Ademas, el crecimiento de las ventas directas a clientes (a traves de sitios independientes de internet) habia provocado un fuerte incremento del numero de transacciones, al tiempo que se redujo notablemente el tamano de las ordenes. El proyecto Fan Li amenazaba con exacerbar este reto a las operaciones y al mismo tiempo impulsar las ventas, y como era de esperarse, la rentabilidad. Con muchas dudas, Tegan llego a un acuerdo con Fan Li y lanzo oficialmente la operacion en octubre de 2007. Tegan compraba juguetes a muchos proveedores pero el hecho de agregar la linea de accesorios de Fan Li significo una explosion de ordenes, desproporcionada con el crecimiento en ventas. El proceso de cuentas por pagar de Tegan jugaba un papel muy importante en el renglon de utilidades netas de la compania. Tegan recibia descuentos estandar en la mayoria de sus pagos a proveedores por pronto pago (tipicamente 1% a 2%). Asimismo, tambien era importante no pagar demasiado pronto. Con un margen de utilidad fluctuate, de alrededor de 1%, los errores en el manejo de A/P podrian facilmente disminuir o eliminar las utilidades. El sistema de cuentas por pagar de Tegan era una maquinaria compleja, disenada para cubrir los compromisos de Tegan exactamente a tiempo. Sin embargo, la presion del nuevo negocio con Fan Li se estaba empezando a sentir. El aumento tan fuerte en el volumen de ordenes y vendedores hacia que el sistema estuviera a punto de estallar. Las frecuentes reiniciaciones, "bloqueo" de los registros y maniobras excesivas empezaron a ser una plaga para el programa. Si esto se podia considerar una molestia para el personal a cargo de A/P, era una pesadilla potencial para el equipo directivo de Tegan. Los departamentos de finanzas y tecnologia de informacion (IT, por sus siglas en ingles) sentian la preocupacion de que el sistema no aguantara funcionando hasta la Navidad de 2008, que tradicionalmente era la temporada de mayor actividad para Tegan. El A/P necesitaba ser arreglado - de inmediato. La Tecnologia de Informacion en Tegan Las 100 almas que componian el departamento de IT en Tegan estaban repartidas en forma pareja entre el proyecto SAP R/3 de 3 anos que abarcaba a toda la empresa y el resto de las funciones del departamento. En ese tiempo, el proyecto K/3 absorbia a muchos de los empleados mas talentosos y seria dificil convencerlos de que se cambiaran a un proyecto con tan poco atractivo como el de cuentas por pagar. El resto del grupo representaba una mezcla de conocimientos: algunos que se habian "retirado" a la costa galesa llevandose con ellos el conocimiento de lenguas olvidadas. Otros aun tenian conocimientos de algunos aspectos de IT en Tegan. Julia Jones era una de estas personas. Habia sido aprendiz con el creador del sistema A/P (que desde entonces estaba retirado). El sistema de cuentas por pagar se basaba en una version antigua de un software llamado Dunnock. Con los anos se habian hecho muchas adaptaciones a Dunnock en la compania y se le agregaron modulos externos que fueron escritos especialmente, aumentando el sistema A/I para que pudiera manejar el trabajo con la idiosincrasia de Tegan. Dado que ningun otro empleado tenia el conocimiento, Jones era ahora la renuente experta en el sistema A/P.\fcompetido con exito debido a su costo comparative mas bajo y su alta capacidad tecnica, caracteristica de las companias de IT de Europa oriental. Con el tiempo, sin embargo, la inflation en los salarios habia reducido la oportunidad de lograr ventajas diferenciales de costos - aunque esta desventaja era compensada por las capacidades y habilidades de las firmas de Europa del este. Para mantener bajo el costo de operacion, Hrad tenia solo el 10% de su fuerza de trabajo residiendo en los paises de los clientes. A estos gerentes de proyecto se les consideraba como la elite del talento checo. Daniela Zelenka era una de estas personas. Ella encabezo el proyecto con el objetivo de especificar el funcionamiento del sistema A/I de Tegan. Zelenka y su equipo entrevistaron a los usuarios del A/P vigente hasta que se aseguraron que entendian lo que hacia cada quien y como interactuaban con el sistema. Esto les permitio desarrolladon documento de requisites - con el que Maredudd buscaria postores para realizar el proyecto en su totalidad. Cinco companias presentaron propuestas para llevar a cabo el proyecto, con precios que variaron entre 2900.000 y El,5 millones de libras esterlinas. La postura mas baja fue la de Hrad. Haul y Maredudd razonaron que si Hrad conocia el proyecto desde el principio habiendo producido el documento de requisites, era logico que eso les permitiera ser tan efectivos en relacion a los costos. Simplemente, conocian el problema mejor que cualquier otra compania. Los otros postores habian tenido que inflar sus precios para cubrir la incertidumbre. En diciembre de 2007, Tegan y Hrad acordaron las condiciones que detonaron la iniciacion del proyecto. A principios de 2008, Maredudd renuncio a Tegan e Ifan Mabon lo sustituyo como gerente del proyecto. Varios anos antes, Tegan habia concentrado en un solo grupo a todo el personal de IT distribuido en toda la compania. Cuando esta concentracion se llevo a cabo, algunas partes de la empresa "ocultaban" personal de IT en sus departamentos, dandoles titulos de gerentes. Cuando Haul supo de la salida de Maredudd, busco ayuda en el grupo de finanzas y en vista de la severidad del problema, accedieron a transferir a Mabon, aunque previamente fuera uno de sus recursos ocultos. Partiendo de las especificaciones funcionales creadas previamente con Zelenka como intermediaria, los programadores checos empezaron a desarrolladol diseno detallado del software: cuales serian los modulos, como se conectarian, y como servirian a la gran cantidad de sistemas de Tegan. Cada semana, Hrad enviaria documentos de diseno de bajo nivel (LLDs, por sus siglas en ingles) a Tegan para revision. El contrato especifico que Tegan los regresaria en no mas de cuatro dias para que Hrad produjera el codigo especifico. Desafortunadamente, mientras que la falta de personal experimentado con respecto al sistema A/I habia hecho necesaria la subcontratacion del trabajo, el problema se presento de nuevo durante la ejecucion del proyecto. Jones era la unica persona con suficiente conocimiento del sistema para evaluatel funcionamiento de los LLDs y muy pronto, con la acumulacion de trabajo, se empezo a retrasar en las entregas. Ademas, Jones y Maredudd tenian que reescribir algunos de los LLDs, encontrando que no estaban suficientemente detallados y mas que nada, no tenian el funcionamiento necesario. Cuando consultaron con el equipo de Hrad sobre este problema, el equipo de Hrad contesto que ellos no sabian que estos aspectos estuvieran dentro del alcance del proyecto. De cualquier manera, al definir cada modulo, se empezo con la codificacion aun antes de que el resto del diseno detallado estuviera completo - un modelo de traslape mucho mas rapido que el modelo tradicional de "cascada". Las juntas entre Zelenka y Mabon iban por buen camino. Zelenka expreso su preocupacion de que Tegan no hubiera asignado suficiente personal para regresar rapidamente las verificaciones, pero Mabon replico que Tegan le habia hecho saber a Hrad desde el principio que tenian solamente una persona disponible (o con conocimiento) de A/P. En julio de 2008, el equipo de IT de Tegan hizo algunos cambios de funciones y Alana Vogl, una vicepresidenta ejecutiva en el grupo, asumio la responsabilidad del proyecto. Vogl trabajo con Teganen los proyectos de comercio electronico y aunque sabia que su trabajo no fue perfecto, estaba en general satisfecha con su desempeno. Poco despues de la transicion, Vogl se reunioncon Zelenka y Kazimir Sokol, jefe de ventas de Hrad para el Reino Unido. Sokol residia en Londres, pero viajaba a menudo a visitar clientes o simplemente a tomar el pulso de los proyectos. La reunion fue muy agradable, en la que al principio hablaron sobre el proyecto A/P. Vogl recibio luz verde en su responsabilidad y mientras Zelenka reconocio que quedaban asuntos pendientes, tales como el tiempo de respuesta de Tegan, Vogl termino la junta sin sentir motives de preocupacion. Ni siquiera estaba enterada de los problemas de los LLDs. Sokol y Zelenka pasaron la mitad de la reunion sugiriendo que Tegan podria subcontratar a Hrad todas sus actividades de soporte con un importante ahorro en costos. En general, la actitud en la junta fue optimista y de confianza en el futuro. Una Mala Noticia En agosto de 2008, el proyecto iba aproximadamente a la mitad y el diseno siguio avanzando. Tegan le habia pagado a Hrad (300.000 libras esterlinas por las partes del trabajo ya completado. En este proyecto a precio fijo, Tegan le pagaba a Hrad por las horas trabajadas hasta llegar al total. Una provision en el contrato indicaba que Tegan podia reclamar la cantidad pagada si el proyecto final no cumplia las especificaciones. Cuando Vogl regreso de un viaje de negocios al continente el 12 de agosto, encontro una nota urgente de Mabon y Zelenka. Al comunicarse con ellos por telefono, Zelenka le anuncio que despues de largas discusiones entre los equipos de Tegan y Hrad, el proyecto seria entregado hasta agosto de 2009 - 10 meses despues de la fecha convenida originalmente y muy posterior al fin de ano que es el periodo de mayor volumen para Tegan. En una reunion posterior en Mumbles, entre Sokol y Zelenka por Head, se informo a Vogl y Smith que para terminar el proyecto con las especificaciones actuales, serian necesarias (400.000 libras esterlinas adicionales y que Hrad estaba dispuesta a pagar la mitad de ese costo como muestra de buena voluntad. De acuerdo a lo que entendio Vogl, Hrad consideraba que los problemas surgieron debido a: 1) que durante el desarrollo del proyecto habian descubierto caracteristicas en los sistemas (como algoritmis computacionales de pronosticos para seleccionar y ordenar que se efectuaran pagos) que el alcance inicial no habia cubierto; 2) que Tegan no entregaba los LLDs con suficiente prontitud. "Para nosotros," exclamo Vogl, "esa falla es de gran impacto - si no ibamos a estar listos para la temporada de Navidad, hubiera sido mejor ni siquiera iniciar el proyecto. Por que no supimos esto antes? Hace solo un mes estuvieron aqui rebosando seguridad, tratando de obtener mas trabajo de nosotros. Mientras, tras bambalinas, el proyecto caminaba como un automovil al que se le estaban desprendiendo las llantas." Por su parte, Smith agrego "Como pudo estar el plan inicial tan equivocado? Hrad se queja de que no se tuvo disponible la informacion necesaria para la preparacion del documento de requisites y argumenta que esa es la razon de que este fallando el proyecto, ipero si ellos fueron los que realizaron ese documentol, dicen tambien que no entregamos los LLDs con prontitud, pero no tenemos a quien asignar a esta labor y nunca lo tuvimos - y ellos lo sabian." Cuentas por pagar no era la parte mas importante de IT en Tegan, pero su incumplimiento podria causar la paralizacion - y potencialmente acabar con las carreras de lideres de IT y de departamentos, y hasta con la misma compania. Al dia siguiente, Smith y Vogl desayunaron en un restaurant cercano, The Burry House, tratando de definir un curso de accion para liberarse de este desastre. Vogl tomo otro bocado del delicioso