Tom Emory y Jim Morris regresaron a su planta desde las oficinas administrativas de Ferguson

& Hijo Empresa de Fabricacin. Tom es gerente del taller de mquinas en la fbrica de la empresa;

Jim es gerente del departamento de mantenimiento de equipos.

Los hombres acababan de asistir a la reunin mensual de evaluacin del desempeo del departamento de planta.

cabezas Estas reuniones se haban realizado el tercer martes de cada mes desde que Robert Ferguson,

Jr., el hijo del presidente%u2019, se haba convertido en gerente de planta un ao antes. Mientras caminaban, Tom Emory habl: %u201CBoy, odio esas reuniones! Nunca s si los informes contables de mi departamento mostrarn un buen o mal desempeo. Estoy empezando a esperar lo peor. Si los contadores dicen que le ahorr un dlar a la empresa, llamo a %u2018Seor,%u2019, pero si gasto un poco de ms%u2014muchacho, me meto en problemas? No s si podr aguantar hasta que me jubile.%u201D

Planificacin de ganancias 381

Tom acababa de recibir la peor evaluacin que jams haba recibido en su larga carrera con Ferguson & Son. l como el ms respetado de los maquinistas experimentados en la empresa. Haba estado en Ferguson & Son durante muchos aos y fue ascendido a supervisor del taller de maquinaria cuando la empresa se expandi y se mud a su ubicacin actual. El presidente (Robert Ferguson, Sr.) haba declarado a menudo que el xito de la empresa se deba al trabajo de alta calidad de maquinistas como Tom. Como supervisor, Tom enfatiz la importancia de la artesana y les dijo a sus trabajadores que no quera ningn trabajo descuidado en su departamento. Cuando Robert Ferguson, Jr., se convirti en gerente de planta, orden que se hicieran comparaciones mensuales de desempeo entre los costos reales y los presupuestados para cada departamento. Los presupuestos departamentales estaban destinados a alentar a los supervisores a reducir las ineficiencias y buscar oportunidades de reduccin de costos. Se instruy al contralor de la compaa para que su personal %u201Crestringiera%u201D el presupuesto ligeramente cada vez que un departamento alcanzara su presupuesto en un mes determinado; esto se hizo para reforzar el deseo del gerente de planta de reducir costos. El joven gerente de la planta a menudo enfatizaba la importancia del progreso continuo para lograr el presupuesto; tambin hizo saber que guardaba un archivo de estos informes de desempeo para referencia futura cuando sucediera a su padre.

La conversacin de Tom Emory%u2019s con Jim Morris continu de la siguiente manera:

Emory: Realmente no entiendo. Hemos trabajado muy duro para cumplir con el presupuesto, y en el momento en que lo hacemos, nos lo ajustan. No podemos trabajar ms rpido y aun as mantener la calidad. Creo que mis hombres estn listos para dejar de intentarlo. Adems, esos informes no cuentan toda la historia. Parece que siempre interrumpimos los grandes trabajos para todos esos pequeos pedidos urgentes. Todo ese tiempo de configuracin y ajuste de la mquina nos est matando. Y, francamente, Jim, no fuiste de ayuda. Cuando nuestra prensa hidrulica se averi el mes pasado, su gente no se encontraba por ninguna parte. Tuvimos que desarmarlo nosotros mismos y nos quedamos atrapados con todo ese tiempo de inactividad.

Morris: Lo siento, Tom, pero sabes que mi departamento tambin ha tenido problemas para hacer el presupuesto. Estbamos muy atrasados en el momento de ese problema, y si hubiramos pasado un da en esa mquina vieja, nunca lo habramos solucionado. En cambio, hicimos las inspecciones programadas de las carretillas elevadoras porque sabamos que podamos hacerlas en menos tiempo del presupuestado.

Emory: Bueno, Jim, al menos tienes algunas opciones. Estoy encerrado en lo que me asigna el departamento de programacin y usted sabe que estn siendo acosados por las ventas de esos pedidos especiales. Por cierto, por qu su informe no muestra todos los suministros que desperdiciaron el mes pasado cuando trabajaban en el departamento de Bill%u2019?

Morris: Todava no estamos fuera de peligro en ese trato. Cobramos lo mximo que pudimos a otros trabajos y an no hemos informado sobre algunos de ellos.

Emory: Bueno, me alegro de que tengas una manera de evitar la presin. Los contadores parecen saber todo lo que sucede en mi departamento, a veces incluso antes que yo. Pens que se supona que todo ese asunto del presupuesto y la contabilidad ayudara, pero me mete en problemas. It%u2019s todo un gran dolor. I%u2019m tratando de realizar un trabajo de calidad; estn tratando de ahorrar centavos.

Requerido:

1. Identifique los problemas que existen en el sistema de control presupuestario de Ferguson & Son Manufacturing Company%u2019 y explique cmo es probable que los problemas reduzcan la eficacia del sistema.

Con base en la informacin presentada, brinde sugerencias para mejorar la efectividad del sistema presupuestario para esta empresa.