228 PARTIE I . LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Illustration 6.4 CHAPITRE 6 . L'HISTOIRE ET LA CULTURE 229 Kodak dans le flou La connaissance des evolutions technologiques et Selon Steve Sasson, l'ingenieur de Kodata tegique. commerciales n'empeche pas toujours la derive stra- avait invente le premier appareil photo numto, confiance excessive dans la valeur de la marque. Ils tion. > Les tentatives de Kodak pour se diversifier I'entreprise n'avait pas developpe cette tech sous-estimerent egalement la vitesse d'evolution dans la pharmacie en s'appuyant sur les milliers de a temps, car cette innovation aurait implique kid. des gouts des consommateurs. Ils pensaient par produits chimiques que ses chercheurs avaient mis parition de son activite la plus rentable, la palace Pendant tout le XX siecle, le fabricant de pellicules De meme, les dirigeants n'avalent pas italy exemple que, dans les pays en forte expansion au point pour la photographie furent aussi des et d'appareils photographiques Kodak fut l'une des premiers rapports concernant l'avenir du ron comme la Chine, les clients acheteraient beaucoup echecs. En 1989, le conseil d'administration de Kodak marques les plus valorisees au monde. En 1976, l'en- rique : A cette epoque, Kodak chimiques associes. innovations technologiques et ses competences en rapport interne du debut des annees 1980 conda ealisait une marge d'environ 80 % sur la pellicule. Jusqu'an 2007, une publicite de Kodak annon- marketing, Kodak avait mis au point l'appareil photo qu'il faudrait environ dix ans au numerique pou Rosabeth Moss Kanter, de la Harvard Business cait et . premier modele que 15 ans plus tard, en 1990. Kodak devait orchestrer sa reponse. de Kodak : > Leur derive strategique de Kodak ? Kodak fut finalement declare en faillite. Comment Ce fut un echec. vitesse de reaction etait egalement trop lente : 2. Utilisez les chapitres 2 a 5 pour expliquer un leader aussi dominant avait-il pu passer a cote Les dirigeants de la division pellicule etaiente . Meme quand Kodak decida de se diversifier, cela comment les problemes de Kodak auraient pu d'une telle evolution de son marche ? plus influents au sein de Kodak et ils avaient ur leur prit des annees pour faire leur premiere acquisi- etre evites. La derive strategique est un phenomene courant. Comme le soulignent les cuts tants de Mckinsey, >. Une etude portant sur lerme, Les ressources et competences qui ont histo it historiquement fonde l'avan- entreprises a ainsi montre que seules 28 d'entre elles avaient evite une derives tage concurrentiel peuvent ainsi etre difficiles a abandonner en faveur de tegique sur la periode 1983-2003 et, parmi celles-ci, seules six avaient ete cap nouveaux actifs et savoir-faire qui n'ont pas encore fait leurs preuves. Les de mener un changement radical tout en conservant leur niveau de performin cipales: anciennes ressources et competences deviennent alors des points de blocage Il est difficile d'echapper a la derive strategique pour trois raisons extremement difficiles a faire evoluer. De la meme maniere, les relations antes peuvent devenir des entraves au changement. Les managers L'incertitude. Une derive strategique n'est pas toujours aise . ent etre reticents a rompre d'excellentes relations avec les clients, les les chapitres 2 et 3, nous avons vu comment analyser les hisseurs et les employes au nom d'opportunites incertaines. ronnement, mais les resultats de ces etude raremer ilisement culturel. Comme nous l'avons vu dans la section 6.3, la culture ment les managers peuvent-ils etre cer a natu ult fortement influenc