Cul de las siguientes no es una medida clave de rendimiento relacionada con el cliente? 1 Cliente nuevo 2 Volumen de clientes 3 Satisfaccin del cliente 4 Cuota de mercado 2. En qu instancia es ms probable que ocurra un cambio cultural? 1 La organizacin es antigua. 2 la organizacin es grande. 3 hay un cambio de liderazgo. 4 la cultura es fuerte 3. Cules de los siguientes son desencadenantes externos del cambio? i. Cambios en las condiciones econmicas como una recesin. ii. La llegada de un nuevo CEO a la compaa. iii. Cambios en los gustos y expectativas de los clientes. IV. Traslado de una unidad de negocio a un nuevo local. 1 solo i 2 solo i y ii 3 solo i, iii y iv 4 solo i y iii (1 punto) (1 punto) (2 punto) 3 4. Cul de los siguientes se considera un ndice de rendimiento? 1 Proporcin de efectivo 2 Retorno de los activos 3 Relacin precio/beneficio 4 Relacin deuda/capital (1 punto) 5. Qu categora de evaluacin comparativa implica la comparacin de procesos y rendimiento en mltiples sitios? 1 Interna 2 Funcional 3 Competitiva 4 Proceso (1 punto) 6. Si la junta directiva desea cambiar la cultura de una organizacin, cul de las siguientes caractersticas sera la forma menos directa de hacerlo? 1 Estilo de gestin 2 Polticas de recompensa 3 El producto de la organizacin 4 Seleccin de personal (1 puntos) 7. Cules de las siguientes son medidas adecuadas de desempeo a un nivel estratgico? i. Retorno de la inversin ii. Cuota de mercado iii. Nmero de quejas de los clientes 1 ii y iii 2 i y ii 3 i y iii 4 ii solamente (1 punto) 8. Kanter identific siete habilidades de poder que los agentes de cambio requieren para permitirles superar la resistencia al cambio. Cules de las tres siguientes estn incluidas en las habilidades de poder de los agentes de cambio? i. Una voluntad de apostar recompensas personales en los resultados ii. Aportar una nueva perspectiva al problema iii. Ser respetuoso del proceso de azar iv. Confianza en s mismo, templada con humildad v. Puede tener conocimientos de ltima generacin sobre el cambio requerido 1 i, ii y iii 2 i, ii y iv 3 i, iii y iv 4 iii, iv y v (2 puntos) 9. Cul de las siguientes se clasificara como medidas de eficiencia interna en la pirmide de rendimiento? Seleccione todo lo que corresponda i. Tiempo de ciclo ii. Satisfaccin del cliente iii. Entrega iv. Productividad versus desperdicio 4 1 Todas las anteriores 2 i, iv y v 3 iii, iv y v 4 i, iii, iv y v (1 punto) 10. Cules de los siguientes son elementos del concepto de Tom Peter de 'Prosperar en Caos'? Seleccione todas las que correspondan. i. Las empresas necesitan flexibilidad para poder responder rpidamente a los cambios en el entorno ii. El cambio continuo no altera la estrategia subyacente de una organizacin iii. Los lderes deben tener una visin clara de lo que quieren lograr iv. Las empresas exitosas fomentan la innovacin constante 1 iy iv 2 i, ii y iii 3 ii, iii y iv 4 i, ii, iii y iv 11. Los beneficios intangibles incluiran todo lo siguiente excepto una mayor... 1 lealtad de los empleados. 2 calidad del producto. 3 producto de forma segura. 4 valor de salvamento. (2 Puntos) (1 Puntos) 12. Cul de los siguientes no se relaciona con la categora de indicadores cuantitativos de desempeo? 1 Cantidad de 2 Nivel de 3 Nmero de 4 Proporcin de (1 puntos) (Total general de la pregunta = 15 puntos) MAC4863/2021 5 PREGUNTA 2 (29 puntos) En un modelo ampliamente publicado, Johnson, Scholes y Whittington caracterizan la gestin estratgica el proceso consta de tres elementos interrelacionados: anlisis estratgico eleccin estratgica implementacin estratgica Requerido: (a) Explicar la relevancia (importancia) de la implementacin estratgica en el contexto del modelo de Johnson, Scholes y Whittington. Nota: No es necesario dibujar el modelo DAMBUWO, un grupo hotelero internacional con una imagen de marca muy slida, se ha hecho cargo recientemente de BRUKEDO, una institucin educativa con sede en frica Central. DAMBUWO tiene una muy buena reputacin por mejorar la rentabilidad de sus unidades de negocio y se enorgullece de su enfoque en el cliente. Recientemente se cit al director general de DAMBUWO diciendo: "Nuestro xito se basa en clientes satisfechos: les damos lo que quieren". DAMBUWO realiza continuamente investigaciones de mercado y de clientes y utiliza los resultados de estas investigaciones para informar tanto sus estrategias operativas como a largo plazo. BRUKEDO est bien establecido y siempre ha operado de manera rentable. Ofrece una variedad de cursos que incluyen ttulos tanto a nivel de licenciatura como de maestra y cursos destinados a la calificacin profesional. BRUKEDO siempre se ha concentrado en la calidad de sus cursos y materiales de aprendizaje. BRUKEDO nunca ha visto la necesidad de realizar estudios de mercado y de clientes, ya que siempre ha logrado sus objetivos de ventas. Sus estudiantes logran consistentemente pases a la par con el promedio nacional. BRUKEDO siempre ha tenido la mayor cuota de mercado en su sector a pesar de que nuevos participantes ingresan continuamente al mercado. BRUKEDO tiene una buena reputacin y no ha sentido la necesidad de invertir significativamente en actividades de marketing. En los ltimos aos, BRUKEDO ha experimentado una tasa creciente de rotacin de empleados. DAMBUWO ha desarrollado un conjunto sofisticado de Factores Crticos de xito que est integrado en su sistema de informacin en tiempo real. La justificacin de DAMBUWO para hacerse cargo de BRUKEDO fue la creencia de que poda exportar su sistema de control y enfoque en el cliente, basado en Factores Crticos de xito, a BRUKEDO. DAMBUWO crea que esto transformara el desempeo de BRUKEDO y aumentara la riqueza de los accionistas de DAMBUWO. Requerido (b) 6 (i) Discutir cuatro Factores Crticos de xito que se pueden utilizar para BRUKEDO. (ii) Para respaldar los cuatro factores crticos de xito discutidos anteriormente en (i), analice qu dos Desempeo clave utilizar para respaldar esto y por qu los recomienda. (16 puntos) (Total general de la pregunta = 29 puntos) (5 puntos) (8 puntos) PREGUNTA 3 (30 puntos) BWM, una empresa que cotiza en bolsa, se ha expandido rpidamente desde su formacin en 2005. Su rpida tasa de crecimiento, basada en un amplia gama de productos bien considerados fabricados y vendidos exclusivamente en Asia, ha llevado a grandes ganancias y un precio de accin cada vez mayor. Sin embargo, en el ltimo ao, BWM ha encontrado que su tasa de crecimiento es difcil de sostener. La estrategia central de BWM ha sido descrita por su CEO como 'vender lo que sabemos a quienes conocemos'. Sin embargo, esta opinin ha sido criticada por varios analistas financieros y periodistas que han advertido que si no se mantiene la tasa de crecimiento de BWM, el precio de sus acciones caer y el valor de la empresa se reducir. BWM tiene una estructura organizacional funcional y actualmente emplea a alrededor de 800 empleados. El nmero de empleados ha crecido un 20 % desde 2008. Obligatorio: (a) Usando la matriz de alcance del mercado de productos de Ansoff, discuta estrategias alternativas que puede seguir la empresa para mantener su aumento en la participacin de mercado y las ganancias (12 puntos) El recurso humano La directora de BWM ha sugerido que lleve a cabo una revisin de BWM con el fin de ahorrar una cantidad significativa de dinero mediante la reorganizacin de la empresa y la reduccin del nmero de empleados. De esta forma, considera que estara contribuyendo a mantener el ritmo de crecimiento de los beneficios de BWM. El CEO est interesado en esta idea pero es consciente de que cambiar la estructura organizativa puede ser difcil. El CEO sabe por su experiencia previa que tales reorganizaciones no siempre logran los resultados previstos. Requerido (b) Qu dificultades podra encontrar el director ejecutivo al cambiar la estructura organizativa de BWM y reducir el nmero de empleados? (c) Asesorar al Director General sobre cmo podra gestionar el proceso de cambio de la estructura organizativa. (8 puntos) (10 puntos) (Total general de la pregunta = 30 puntos)

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