Dow(Baarsz) Kresel Matrix'i Erken Benimseyen

Seilmi birka irket, kimya endstrisinde dnya apnda nemli oyunculardr. Bu irketler arasnda Dow Chemical, BASF, Bayer, DuPont, ExxonMobil, Formosa, Mitsubishi ve Shell bulunmaktadr. Genellikle ar yatrm, bilgi ve beceri gerektiren bir endstridir. Ayn zamanda, kimyasal rnlerin uluslar arasnda serbest aknn nndeki engeller birka on yl nce byk lde ortadan kalkt. ou toplu kimyasaln ticari nitelii ile birlikte bu, sektrdeki irketler arasnda uzun sreli youn bir fiyat rekabeti dnemini balatmtr. Byle bir rekabet ortamnda rekabet yarn kazanan firma, maliyeti en dk olan firmadr. Genellikle sadece Dow (hisse senedi simgesiyle ayn olan) olarak anlan Dow Chemical Company, uzun sredir maliyet liderleri arasndayd.

1970'lerden balayarak yllarca, Dow'un yneticileri kredinin bir ksmnn "matriks" organizasyonunun ayaklarna braklmas konusunda srar ettiler. Dow'un rgtsel matrisinin etkileim halindeki unsuru vard: ilevler (rnein, Ar-Ge, retim, pazarlama), iletmeler (rnein, etilen, plastik, ila) ve corafya (rnein, spanya, Almanya, Brezilya). Yneticilerin i unvanlar unsuru da ieriyordu - rnein, spanya iin plastik pazarlama mdr - ve ou ynetici en az iki patrona rapor veriyordu. spanya'daki plastik pazarlama mdr, hem dnya apndaki plastik iinin bana hem de spanya operasyonlarnn bana bal olabilir. Matrisin amac, Dow operasyonlarn hem yerel pazar ihtiyalarna hem de kurumsal hedeflere duyarl hale getirmekti. Bu nedenle, plastik ii, Dow'un kresel plastik retim maliyetlerini en aza indirmekle grevlendirilirken, spanyol operasyonu, spanya pazarnda plastiklerin en iyi nasl satlacan belirlemekle grevlendirilebilir.

Dow, bunu yapan ilk byk ok uluslu irketlerden biri olarak bu matris yapsn tanttnda, sonular pek umut verici deildi; birden fazla raporlama kanal, kafa karklna ve atmaya yol at. ok sayda patron, hantal bir brokrasi yaratt. akan sorumluluklar blge savalarna ve hesap verme sorumluluu eksikliine neden oldu. Blge yneticileri, hangi fabrikalarn nerede ina edilmesi gerektii konusunda i sektrlerini denetleyen yneticilerle ayn fikirde deildi. Ksacas yap ilemedi. Ancak Dow, yapy terk etmek yerine yapnn daha esnek hale getirilip getirilemeyeceini grmeye karar verdi. Ne de olsa Dow, alanlarnn bilgi ve becerilerinden mmkn olan en iyi ekilde yararlanmak istiyordu ve bir matris yaps tam da dnd eyi yapacakt.

Dow'un matris yapsn koruma karar, ila endstrisine girmesinden kaynakland. irket, farmastik iinin toplu kimyasallar iinden ok farkl olduunu fark etti. Dkme kimyasallarda, byk getiriler, retimde lek ekonomisi elde etmekten gelir. Bu, blgesel veya kresel pazarlara hizmet edilebilecek kilit konumlarda byk fabrikalar kurulmasn zorunlu klar. Ancak farmastiklerde, ilalar iin dzenleyici ve pazarlama gereklilikleri lkeden lkeye o kadar ok deimektedir ki yerel ihtiyalar, lek ekonomileri yoluyla retim maliyetlerini drmekten ok daha nemlidir. Yksek derecede yerel yant verebilirlik esastr. Dow, ana akm kimya operasyonlaryla ayn nceliklere gre ynetilirse ila iinin asla baarl olamayacan fark etti.

Buna gre, Dow matrisinden vazgemek yerine, matrisi daha esnek hale getirmeye karar verdi, bylece her birinin kendi ncelii olan farkl iletmeleri tek bir ynetim sistemi iinde daha iyi barndrabilirdi. Genel merkezdeki st dzey yneticilerden oluan kk bir ekip, her i tr iin nceliklerin belirlenmesine yardmc oldu. Her bir i sektr iin ncelikler belirlendikten sonra, matrisin unsurundan birine (ilev, i veya corafi blge) karar vermede birincil yetki verildi. Hangi unsurun nde olduu kararn trne ve irketin rekabet ettii pazara veya yere gre deiiyordu. Bu tr bir esneklik, tm alanlarn matrisin geri kalannda neler olduunu anlamasn gerektiriyordu. Bu kafa kartrc grnse de, Dow yllarca bu esnek sistemin iyi altn iddia etti ve baarsnn ounu, kolaylatrd kararlarn kalitesine borluydu.

Ancak 1990'larn ortalarna gelindiinde Dow, irketin performansnn tatmin edici olmad farmastik faaliyetlerinden vazgeerek iini yeniden kimya endstrisine odaklad. Kurumsal stratejideki deiiklii yanstan Dow, 1995 ylnda kresel i blmlerine dayal daha dzenli bir yap lehine matris yapsndan vazgemeye karar verdi. Deiim ayrca, zellikle irketin rekabet avantajnn genellikle dk maliyetli reticiye gittii emtia kimyasallarna yeniden odaklanmas gz nne alndnda, matris yapsnn 1990'larn youn rekabet ortamnda ynetilmesi iin ok karmak ve maliyetli olduunun fark edilmesiyle de ynlendirildi. . Dow'un o zamanki CEO'sunun 1999'daki bir rportajnda belirttii gibi, Matrikslemi ve ekip almasna bal bir organizasyonduk, ancak sorumlu kimse yoktu. ler yolunda gidince kimi dllendireceimizi bilemedik; ve iler kt gittiinde kimi sulayacamz bilmiyorduk. Bylece kresel bir blm yaps oluturduk ve ynetim katmanlarn ortadan kaldrdk. Eskiden en alt kademedeki alanlarla aramda 11 ynetim katman vard, imdi be tane var. Ksacas, Dow nihayetinde bir matris yapsnn, maliyetlerin ok rekabeti olduu kresel endstrilerde rekabet eden bir irket iin uygun olmadn ve iletme maliyetlerini aa ekmek iin matrisinden vazgemek zorunda kaldn grd.

Ynetimin Dow Chemical Odaklln Yeniden Okuyun; sonra aadaki sorular cevaplayn:

a. Dow neden nce bir matris yapsn benimsedi? Bu yapnn sorunlar nelerdi? Bu problemlerin matris yaplara zg olduunu dnyor musunuz?

b. Dow ve ABB gibi irketlerin matris yapsndan uzaklamasna neden olan ey neydi? Dow'un yaps, ilerinin doas ve iinde rekabet ettii rekabet ortam gz nne alndnda artk mantkl m?