Estudio de caso sobre las estrategias comerciales de Apple

Los productos de la empresa se utilizaron como base para que otras empresas de informtica disearan las especificaciones y las caractersticas fsicas de sus productos. Tambin sirven como un indicador de cmo se disean los productos. La empresa ofrece diversos productos para los distintos mercados a los que se dirige. Los productos fabricados por la empresa ofrecen algo diferente.

Diferenciacin de productos Apple se enorgullece de su capacidad de innovacin. Fue pionera en el mercado de las PDA con la introduccin del Newton en 1993. Ms tarde, en 1998, present el iMac, un dispositivo muy fcil de usar, y las actualizaciones que le siguieron en 1998. En 1999, lanz un sistema operativo muy estable y las actualizaciones que le siguieron en 1999. En 1999, Apple vivi uno de sus puntos crticos de la historia, cuando present el iBook. Esto complet su matriz de productos, una estrategia simplificada de combinacin de productos formulada por Jobs. Esta medida le permiti a Apple tener un ordenador de sobremesa y uno porttil tanto en el segmento profesional como en el de consumo. La matriz es la siguiente:

Segmento Profesional Segmento de Consumidores

iMac G3 de escritorio

PowerBook porttil iBook

En 2001, Apple alcanz otro hito histrico importante con el lanzamiento de iTunes, lo que marc el comienzo de la nueva estrategia de Apple de convertir el Mac en el centro del estilo de vida digital. A continuacin, Apple abri sus propias tiendas, a pesar de las protestas de los minoristas independientes de Apple que expresaban su preocupacin por la canibalizacin. A continuacin, Apple present el iPod, un elemento central de la estrategia del estilo de vida digital. Philip W. Schiller, vicepresidente de marketing de productos mundiales de Apple, afirm: El iPod va a cambiar la forma en que la gente escucha msica. Y tena razn.

Apple continu su racha innovadora con avances en pantallas planas LCD para computadoras de escritorio en 2002 y mejoras en porttiles en 2003. En 2003, Apple lanz el paquete iLife, que contiene versiones mejoradas de iDVD, iMovie, iPhoto e iTunes. En referencia a los recientes avances de Apple, Jobs dijo: "Vamos a hacer por la creacin digital lo que Microsoft hizo por la productividad de las suites ofimticas". Es una declaracin audaz. El tiempo dir si eso sucede.

Apple continu con su estrategia de estilo de vida digital con el lanzamiento de iTunes Music Store en lnea en 2003, obteniendo la cooperacin de las cinco grandes compaas musicales: BMG, EMI, Sony Entertainment, Universal y Warner. Esto permiti que iTunes Music Store en lnea ofreciera ms de 200.000 canciones en su lanzamiento. En 2003, Apple lanz el PC ms rpido del mundo (Mac G5), que tena dos procesadores PowerPC G5 de 2,0 GHz.

La diferenciacin de productos es una estrategia viable, especialmente si la empresa aprovecha las distinciones conceptuales para la diferenciacin de productos. Las que son relevantes para Apple son las caractersticas del producto, la combinacin de productos, los vnculos con otras empresas y la reputacin. Apple se gan una reputacin de innovador al ofrecer una gama de productos fciles de usar que cubren una amplia gama de segmentos. Sin embargo, sus vnculos con otras empresas han sido limitados, como analizaremos en la siguiente seccin sobre alianzas estratgicas.

La diferenciacin de productos tiene un valor econmico, especialmente en el caso de competencia monopolstica. El valor econmico principal de la diferenciacin de productos proviene de la reduccin de las amenazas ambientales. El costo de la diferenciacin de productos acta como una barrera de entrada, reduciendo as la amenaza de nuevos participantes. Una empresa no slo tiene que asumir el costo de los negocios estndar, sino tambin los costos asociados con la superacin de la diferenciacin inherente al incumbente. Dado que las empresas buscan nichos de mercado, existe una menor amenaza de rivalidad entre los competidores de la industria.

El producto diferenciado de una empresa parecer ms atractivo en relacin con los sustitutos, lo que reduce la amenaza de los sustitutos. Si los proveedores aumentan sus precios, una empresa con un producto diferenciado puede trasladar ese costo a sus clientes, lo que reduce la amenaza de los proveedores. Dado que una empresa con un producto diferenciado compite como un cuasi monopolio en su segmento de mercado, existe una menor amenaza de compradores. Con todas las cinco fuerzas de Porter en niveles bajos, una empresa puede ver valor econmico en una estrategia de diferenciacin de productos.

Una empresa intenta que su estrategia se convierta en una ventaja competitiva sostenida. Para que esto ocurra, una estrategia de diferenciacin de productos que sea econmicamente valiosa tambin debe ser poco comn, difcil de imitar, y la empresa debe tener la organizacin para explotar esto. Si hay menos empresas que se diferencian que las necesarias para una dinmica de competencia perfecta, la estrategia es poco comn. Si no hay una duplicacin directa y fcil y no hay sustitutos fciles, la estrategia es difcil de imitar.

Existen cuatro dilemas organizativos principales a la hora de considerar la diferenciacin de productos como estrategia. Se describen a continuacin.

Para resolver estos dilemas, debe existir una estructura organizacional adecuada. Una organizacin en forma de U resuelve el dilema de la colaboracin interfuncional si existen equipos de desarrollo y gestin de productos. La combinacin de lo antiguo con lo nuevo resuelve el dilema de la conexin con el pasado. Tener una poltica de experimentacin y tolerancia al fracaso resuelve el dilema del compromiso con la visin del mercado. La libertad gerencial dentro de pautas amplias de toma de decisiones resolver el dilema del control institucional.

Cinco roles de liderazgo facilitarn el proceso de innovacin: lder institucional, crtico, emprendedor, patrocinador y mentor. El lder institucional crea la infraestructura organizacional necesaria para la innovacin. Este rol tambin resuelve disputas, particularmente entre los otros lderes. El crtico cuestiona las inversiones, los objetivos y el progreso. El emprendedor administra las unidades innovadoras. El patrocinador compra, defiende y defiende. El mentor entrena, aconseja y aconseja.

Apple tena problemas dentro de su organizacin. En 1997, cuando Apple buscaba un CEO aceptable para Steve Jobs, Jean-Louis Gassee (entonces CEO de Be, ex presidente de Productos de Apple) coment: En este momento el trabajo es tan difcil que requerira un bisexual, rubio y con una buena relacin.

Japons de 25 aos y 15 de experiencia! Charles Haggerty, entonces director ejecutivo de Western Digital, dijo: Apple es una empresa que todava tiene oportunidades escritas por todas partes. Pero necesitaras reclutar a Dios para lograrlo. Michael Murphy, entonces editor de California Technology Stock Letter, afirm: Apple necesita desesperadamente un gran gerente, visionario, lder y poltico para el da a da. La nica persona que est calificada para dirigir esta empresa fue crucificada hace 2000 aos.

Desde que Jobs asumi el cargo de CEO en 1997, Apple parece haber resuelto los dilemas de innovacin, como lo demuestran sus numerosas innovaciones. Para continuar con una estrategia de diferenciacin de productos, Apple debe continuar con su gestin adecuada de los dilemas de innovacin y mantener los cinco roles de liderazgo que facilitan el proceso de innovacin.

Alianzas estratgicas

Apple tiene un historial de rechazo a las alianzas estratgicas. El 25 de junio de 1985, Bill Gates envi un memorando a John Sculley (en aquel entonces director ejecutivo de Apple) y a Jean-Louis Gassee (en aquel entonces presidente de Productos). Gates recomendaba que Apple otorgara licencias de tecnologa Macintosh a entre 3 y 5 fabricantes importantes, enumerando empresas y contactos como AT&T, DEC, Texas Instruments, Hewlett-Packard, Xerox y Motorola (Linzmayer, 245-8). Tras no recibir respuesta, Gates escribi otro memorando el 29 de julio, nombrando a otras tres empresas y afirmando: "Quiero ayudar en todo lo que pueda con las licencias. Por favor, llmame". En 1987, Sculley se neg a firmar contratos de licencia con Apollo Computer. Crea que el prometedor rival Sun Microsystems superara a Apollo Computer, lo que ocurri.

Luego, Sculley y Michael Spindler (director de operaciones) asociaron a Apple con IBM y Motorola para el chip PowerPC. Sculley y Spindler esperaban que IBM comprara Apple y los pusiera a cargo del negocio de PC. Eso nunca se concret, porque Apple (con Spindler como director ejecutivo) pareca contradictoria y era extraordinariamente difcil en los tratos comerciales. Apple dio un giro en 1993. Spindler, a regaadientes, licenci el Mac a Power Computing en 1993 y a Radius (que fabricaba monitores Mac) en 1995. Sin embargo, Spindler descart Gateway en 1995 debido a temores de canibalizacin. Gil Amelio, un vido partidario de las licencias, asumi el cargo de director ejecutivo en 1996. Bajo Amelio, Apple licenci a Motorola e IBM. En 1996, Apple anunci la compra de NeXT Software por 427 millones de dlares, lo que marc el regreso de Steve Jobs. Amelio renunci repentinamente en 1997 y el escenario estaba preparado para que Jobs volviera al poder.

Jobs despreciaba las licencias y llamaba a los clonadores sanguijuelas. Desconect la empresa, matando bsicamente a su mayor licenciatario (Power Computing). Posteriormente, Apple adquiri la base de datos de clientes de Power Computing, la licencia de Mac OS y a sus empleados clave por 100 millones de dlares en acciones de Apple y 10 millones de dlares para cubrir deudas y costos de cierre. El negocio vala 400 millones de dlares.

En 1997 y 1998 se produjo un cambio radical. En 1997, Jobs reorganiz la junta directiva y luego firm acuerdos de licencia cruzada de patentes y tecnologa con Microsoft. En 1998, Jobs declar que la estrategia de Apple es "centrar todos nuestros recursos de desarrollo de software en la extensin del sistema operativo Macintosh. Para hacer realidad nuestros ambiciosos planes, debemos concentrar todos nuestros esfuerzos en una sola direccin". Esta declaracin se produjo tras la desinversin de importantes participaciones en software (Claris/FileMaker y Newton) por parte de Apple.

Las alianzas estratgicas tienen un valor econmico. En el caso de Apple, exista la oportunidad de gestionar el riesgo y compartir los costos, facilitar la colusin tcita y gestionar la incertidumbre. Esto habra sido aplicable a las industrias en las que operaba Apple. La colusin tcita es una fuente vlida de valor econmico en las industrias de redes, como la industria informtica. Gestionar la incertidumbre, gestionar el riesgo y compartir los costos son fuentes de valor econmico en cualquier industria. Aunque Apple finalmente se dio cuenta del valor econmico de las alianzas estratgicas, esto debera haber ocurrido antes.

A continuacin se presentan algunos comentarios sobre la poltica de no licencia de Apple.

Si Apple hubiera licenciado el sistema operativo Mac cuando sali al mercado, Windows no existira hoy. Jon van Bronkhorst, El ordenador nunca fue el problema. La estrategia de la empresa s lo fue. Apple se vea a s misma como una empresa de hardware; para proteger sus ganancias en hardware, no licenciamos nuestro sistema operativo. Tenamos el sistema operativo ms hermoso, pero para conseguirlo haba que comprar nuestro hardware al doble del precio. Eso fue un error. Lo que deberamos haber hecho es calcular un precio apropiado para licenciar el sistema operativo. Tambin fuimos ingenuos al pensar que prevalecera la mejor tecnologa. A menudo no es as. Steve Wozniak, cofundador de Apple

Si hubiramos obtenido licencias antes, seramos el Microsoft de hoy. Ian W. Diery, vicepresidente ejecutivo de Apple. Soy consciente de que se me conoce como el Gran Satn de las licencias Nunca estuve a favor ni en contra de ellas. Simplemente no vea cmo tendra sentido. Pero mi planteamiento era estpido. ramos unos peces gordos que vivan de un negocio que no tena competencia. Jean-Louis Gassee, CEO de Be y ex CEO de Apple, admitiendo que cometi un error estratgico.

Una alianza estratgica puede ser una ventaja competitiva sostenida si es poco comn, difcil de imitar y la empresa tiene una organizacin para explotarla. Si el nmero de empresas competidoras que implementan una alianza estratgica similar es relativamente pequeo, la estrategia es poco comn. Si existen relaciones socialmente complejas entre los socios y no hay duplicacin directa, la estrategia es difcil de imitar. Al organizar alianzas estratgicas, una empresa debe considerar si la alianza es sin capital o con capital. Una alianza sin capital debe tener contratos explcitos y sanciones legales. Una alianza con capital debe tener contratos que describan la inversin de capital. Hay algunos sustitutos para una alianza con capital, como el desarrollo interno y las adquisiciones. Sin embargo, las dificultades con estos impulsan la formacin de alianzas estratgicas. Es vital recordar: "El compromiso, la coordinacin y la confianza son todos determinantes importantes del xito de la alianza.

Preguntas:

(b) Explique la importancia de desarrollar un plan de negocios a largo plazo.

(c) Analice los factores PESTLE que pueden afectar la estrategia comercial de Apple con ejemplos apropiados.

(d) Analice la eficacia de la estrategia de diferenciacin de productos utilizada por Apple.

(e) Cul ha sido la contribucin de Steve Jobs en la consecucin de los objetivos estratgicos de Apple?