Haier'in mevcut ynetim sisteminin zellii nedir? irket bu sistemi neden oluturdu?

2. CEO Zhang, Haier'in geliiminde nasl bir rol oynad? Onu bir lider olarak nasl tanmlarsnz?

3. Japonya'da ynetim sistemini uygularken Haier iin ne tr gerilimler doabilir?

4. Du, Haier Japonya liderlii srasnda gerilimi nasl ynetti? Ltfen Du'yu kltrel farkllklar nasl uzlatrd asndan deerlendirin. Hangi ynlerden onunla ayn fikirde olursun ve hangi ynlerden katlmazsn?

Yeni Bir a Selamlamak: Japonya'da Haier

in'in en deerli markalarndan biri olan Haier, 100'den fazla lkede buzdolaplar, klimalar ve amar makineleri dahil olmak zere eitli ev aletleri tasarlar, retir ve satar. Haier Group, saygn ve vizyoner kurucusu ve CEO'su Zhang Ruimin'in liderliinde, in'in Shandon eyaleti, Qingdao'daki kk bir buzdolab fabrikasndan ev aletlerinde dnya lideri haline hzla byd. Haier'in 2011 yllk satlar 151 milyar RMB'ye ulat. Uluslararaslama stratejisinin bir paras olarak Haier, 2002'de Japon pazarna girdi ve 2007'de Japonya'da buzdolab ve amar makinesi retmek ve satmak iin Sanyo ile bir ortak giriim kurdu.

2012 ylnda, Sanyo ile be yllk ibirliinin ardndan Haier, Sanyo'nun Japonya'daki beyaz eya iini ve dier alt Gneydou Asya lkesindeki ilgili operasyonlar satn ald. Haier Asia International'n bakan Du Jingguo, 1998'de in'den Japonya'da yaamak iin tand ve Japon kltrnn zelliklerini iyi rendi. Haier'in yerelletirilmi her markay kendi pazarnda ana akm bir rne dntrmeyi amalayan kreselleme stratejisini gerekletirmedeki roln bilen Du, Japonya merkezli ekibe nasl daha etkili bir ekilde liderlik edebileceini dnyor. zellikle, Haier'in kltrn ve yeniliki ynetim sistemini Japonya operasyonuna alamas gerekiyor. irketin Gemii ve Uluslararas Genilemesi 1984 ylnda kurulan Haier, son 28 ylda her biri farkl stratejilerin formle edilmesini ve uygulanmasn temsil eden drt genileme aamas yaad: marka oluturma (19841991), eitlendirme (19911998), uluslararaslama ( 19982005) ve kresel bir marka gelitirmek (2006imdi).

Marka Oluturma Dnemi (19841991) Zhang, 1984 ylnda 35 yanda Haier'in kontroln ele geirdiinde, irket mali sknt iindeydi ve temel standartlardan ve prosedrlerden yoksundu. ilerin irket tesislerinden malzeme almas veya ie gelmemesi allmadk bir durum deildi. Zhang, Kltr Devrimi nedeniyle byk lde yetersiz eitim alm bir i gcn miras ald. Disiplini ve uygun i srelerini tevik etmek iin Zhang, daha sonra karmak politikalara dnecek olan basit davran kurallarnn bir listesini tanmlayarak balad. Bu zellikle nemliydi nk Haier, 300'den fazla yerel buzdolab fabrikasnn iddetli rekabetiyle kar karya kald. O zamanlar in'de ev aletleri rnlerine olan talep artyordu ve mteriler ikinci snf rnler iin deme yapmaya istekliydi. Kalite nadir bir kavramd. Ancak Zhang, mterilerin daha kaliteli rn ve hizmetler iin daha fazla demeye istekli olacana inanyordu. Bu nedenle, rakipleri artan talebi karlamak ve kalite kontroln gz ard etmek iin lek ekonomileri peinde koarken, Haier buzdolaplarnn imalatna odakland ve rn kalitesini kesinlikle vurgulad. Zhang, yksek kaliteye olan balln gstermek iin bir keresinde kiisel olarak kk kusurlar olan 76 buzdolabn retim hattndan kard ve herkesin nnde paralad. Bu olay, Haier'in kltrnde bir dnm noktas oldu ve neredeyse 30 yl sonra, bugn hala mevcut alanlarn yorumlarnn konusu olmaya devam ediyor. 1990'a gelindiinde Haier, son on ylda ortalama yzde 9,5'lik bir byme oranyla in'in nde gelen buzdolab reticisi haline geldi. Bu erken aamada Haier, uluslararas ibirliklerine de oktan balamt. 1984 ylnda Haier, Alman buzdolab reticisi Liebherr ile bir teknoloji lisans anlamas imzalad. Daha sonra Haier, Derby (Danimarka) ve Sanyo'dan (Japonya) dondurucu ve klima retim hatlar ithal etti. Mitsubishi (Japonya) ve Merloni (talya) ile ortak giriimler, Haier'in operasyonlarna ve kltrne ileri teknoloji ve yenilik getirdi.

2. eitlendirme Dnemi (19911998) Haier, ikinci aamasnda, rn hatlarn eitlendirmek iin bir sersemletilmi balk taktii benimsedi. "Afallam balk", zayf ynetim nedeniyle dk performans gsteren ve yine de ileri teknoloji ve ekipmana sahip olan irketlere atfta bulunuyordu. Haier aktif olarak bu irketlerden 20 tanesini tespit edip satn ald ve onlar tersine evirdi. Haier ayrca, Haier'in her grevi ve performans boyutunu gnlk olarak planlama, yrtme ve tasfiye etme pratiine atfta bulunan OEC (Genel, Her, Kontrol ve Tasfiye) yaklamn sunarak ynetim yenilii konusundaki yeteneini gstermeye balad. Bu uygulama, Haier'in alanlarnn zihniyetini yksek kalite arayna dntrmedeki baarsnda etkili oldu. Daha sonra Zhang, Haier iinde Minyatr irketler kavramn tantt; bu sayede her alann grev ve sorumluluklar, bireysel bir kr ve zarar tablosu olarak hizmet veren ve bir kiinin maan belirleyen kiisel bir banka defterine kaydedilecek gelir ve giderler asndan anlalacakt. eitli satn almalar, ileri teknolojiye ve eitlendirme kaynaklarna eriim salarken, ayn zamanda farkl profillere sahip ve farkl i organizasyonu biimleri kullanan nemli sayda iiyi de bnyesine katt. Haier daha sonra satn alnan irketleri giderek daha karmak hale gelen ynetim sistemleriyle uyumlu hale getirmek zorunda kald.

Haier'in sistemlerinin resmiletirilmesi yol gsterici bir ereve salamaya yardmc oldu, ancak tm igcn birletirmek iin tek bana yetersiz kald. Aslnda, satn alnan irketlerden hzla geri dnme basks, Haier'in yeni i gcn, genellikle ksa sreler iinde, Haier'in kurumsal kltr ve iletim sistemlerine gre sosyalletirmesi gerektii anlamna geliyordu. Haier, daha sonra Haier niversitesi'nin kurulmasna yol aan resmi eitim vermeye balad. irket ayrca entegrasyona yardmc olmak iin yeni satn alnan irketlere Kurum Kltr Merkezinden personel gnderdi.

3. Uluslararaslama Dnemi (19982005) Haier'in buzdolaplar, bir Alman dergisi tarafndan dzenlenen bir kr kalite testinde Liebherr'in buzdolaplarn geride braktktan sonra, Haier kendi markasn kresel olarak gelitirmeye karar verdi. Sony ve Samsung gibi baarl Japon ve Koreli irketlerden etkilenen Haier, firmay yurtdnda bamsz bir marka olarak kurmann maliyetini de stlenmeye karar verdi. Haier, nce daha zor, olgun pazarlara girme ve daha kolay olanlar sonraya brakma stratejisini benimsedi. Balangta Haier, grup satlarnn yzde 3'nden fazlasna katkda bulunan Avrupa ve ABD pazarlarna odakland. 1990'larn sonlarnda in, DT'ye katld ve hkmet, iletmeleri denizar operasyonlarn geniletme konusundaki ulusal politikasn izlemeye ard. 1999'da Haier, Denizar Promosyon Blmn kurdu ve Asya (Endonezya, Filipinler, Pakistan, Hindistan ve Japonya), Amerika (Gney Karolina), Avrupa (talya ve Almanya) ve Orta Dou'da (Endonezya, Filipinler, Pakistan, Hindistan ve Japonya) agresif bir ekilde ihracat ve denizar retim peinde kotu. Dubai, Suudi Arabistan, ran, Cezayir, Suriye ve rdn). Uluslararaslama dnemi, Haier'in giderek genileyen yabanc operasyonlar anda i gcn etkili bir ekilde ynetme becerisini test etti. Haier, bir dizi farkl rn blmn yerel organizasyonuna baarl bir ekilde entegre etmi ve kapsayc bir ynetim sistemi oluturmu olsa da, snrlar amak, Haier'in artk sistemlerini yurtdnda geniletme ve byyen corafi ve kltrel mesafeleri ynetme zorluuyla kar karya kalmas anlamna geliyordu. Yurt d operasyonlarn merkezden yneticilerle altran birok ok uluslu irketin aksine, Haier, yurtd operasyonlarn en bandan ynetmek iin deneyimli yerel personeli seti. Haier, irketin yerel mterilere yaknlk salamak iin sat ve datm kanallarn gelitirecek ve yerel mteri ihtiyalarn daha iyi anlayacak yerel insanlara ihtiya duyduuna ikna olmutu. Haier'in sistemlerinin birok yn baarl bir ekilde dier lkelere aktarlm olsa da, Haier ayrca belirli uygulamalar yerel balama uyarlad. rnein, Amerika Birleik Devletleri'nde dk performans gsterenlerin hatalarn akranlarnn nnde alenen paylamalar bir insan haklar ihlali olarak grldkten sonra, yerini en iyi performans gsterenlerin en iyi uygulamalar paylamas ald. Avrupa balam, Haier'in ynetim uygulamalarnn daha fazla uyarlanmasn gerektirdi.

4. Kresel Marka Dnemi (2006Gnmz) 2006'dan bu yana, Haier i modellerini gelitirmeye ve kresel eriimini geniletmeye devam etti. En son aamada Haier, kresel bir marka stratejisi gelitirdi. Haier'in kendi i pazarna odaklanrken uluslararas pazarlara yaylmasn salayan nceki uluslararaslama stratejisinin aksine, yeni strateji, yerel pazar trendlerine liderlik etme nihai hedefiyle, yerelletirilmi her bir Haier markasn ilgili yerel pazarda ana akm bir rn haline getirmeyi amalyor. . irket yllar iinde bydke Zhang, Haier'in pazara hzl ve zamannda yant vermesinin zorlatn fark etti. nternet ana yksek dzeyde hz ve mterilere yant verebilirlik ile uyum salama ihtiyacn kabul eden Zhang, (1) her alan mterileriyle daha yakndan ilikilendirmek iin Kazan-Kazan Bireysel-Hedef Kombinasyonu Modu adl yeni bir i stratejisini tantt. veya hizmet verir ve (2) Ar-Ge, retim ve pazarlama kaynaklarn nternet zerinden birletirerek mterilerin zel ihtiyalarn karlar. Bu stratejiyi uygulamak iin Zhang, alanlar ters gen yapsna sahip kendi kendini yneten birimler (ZZJYT olarak adlandrlr, zizhu jingyin ti'nin ksaltmas - ince'de ) halinde organize edecek bir yeniden yaplandrma nerdi.

Haier ayrca ilgili kurumsal kltr gelitirmek iin bilinli bir aba sarf etti. (Sistem daha sonra ayrntl olarak ele alnacaktr.) Haier bu modeli in'de deniyor ve yurtdnda kademeli olarak uygulamay hedefliyor. Bu balamda Du'dan, Sanyo'nun Japonya ve Gneydou Asya'daki beyaz eya operasyonlarn satn almas ve kresel markasn ina etmek iin Haier Group'un ayrlmaz bir paras haline getirmesi istendi. Haier'in Yeniliki rgtsel Yaps ve Kltr 1984'ten beri Zhang, ou Batl ynetim kavramlar ile in felsefi dncesini birletiren srekli olarak yeni stratejiler nerdi. Kltr Devrimi nedeniyle sistematik, rgn bir eitim alamamasna ramen, Zhang gayretli bir kendi kendini yetitirmi ve kendini farkl ekillerde eitmitir. zellikle, benzersiz Haier ynetim modellerini yaratt geleneksel in felsefesi ve edebiyat ve Bat ynetim teorileri ile ilgili konularda kapsaml bir ekilde okur. Halka ak pek ok rportajda Zhang, Haier'in eitli zorluklaryla yzlemesine ve ynetim felsefesini oluturmasna yardmc olann, Konfys'n Semeler, Lao Tzu'nun Tao-De Ching'i ve Sun Tzu'nun Sava Sanat gibi eski in retileri olduunu tutarl bir ekilde ileri srd. ve kurum kltr. Sonu olarak Haier, Batl ynetim teorilerini benimsedi, onlara eski in felsefesini alad ve yerel uygulamaya gre yrtt. Bu kavramlar yava yava ortaya kt ve zaman iinde deneme yanlma yoluyla gelitirildi. ZZJYT canl bir rnektir. ZZJYT, hedefleri belirleyen, yeleri ie alan ve kurallar formle eden, kendi kendini yneten, kendi kendini yneten bir varlk anlamna gelir. Zhang, 2002 ylnda nternet'in eitli sektrlerdeki geleneksel i modellerini nasl deitirdiine tank olduunda kavramdan zaten bahsetmiti. Zhang, retimden hizmetlere ve mteri merkezli operasyon modellerine temel dnm ele almak iin, gelecekte mterilere hizmet vermek iin ters gen bir kurumsal yap nerdi. irketi nternet ana sokmak amacyla Haier, 2007 ylnda ZZJYT'leri resmen benimsedi. ZZJYT (Kendi Kendini Yneten Birim) ve Ters gen farkl fonksiyonel alanlardan sorumlu orta dzey yneticiler ve en altta piyasalara ve dier d paydalara bakan alanlar tarafndan. Byle bir yapda st dzey yneticiler, karar vericiler olarak geleneksel rolleri stlenirler. alanlar daha sonra gnlk operasyonlarnda yneticilerin talimatlarn ve rehberliini takip eder. Buna karlk, ZZJYT konsepti, bir ters gen benimseyerek bu organizasyon yapsn alt st eder. Haier, irket dzeyinde dikey dzey arasnda ayrm yapar.

Her seviye zel ZZJYT'lerden oluur (bkz. Ek 2). lk dikey seviye, dorudan mterilerle yz yze olan ZZJYT retim, pazarlama ve Ar-Ge fonksiyonlarndan oluur. Bu seviyedeki alanlar, mterilerle dorudan iletiim kuracak, talebi deerlendirecek ve mteri ihtiyalarn verimli bir ekilde karlamak iin projeler formle edecek ve yrtecektir. rnein, pazarlama ve sat meslektalarnn desteiyle, Ar-Ge personeli mterilerle iletiim kuracak ve mterilerin ihtiyalarn yerinde belirleyecektir. Haier'in bir yneticisinin aklad gibi: alanlar yneticilerden emir almazlar, bunun yerine aktif olarak piyasay dinlerler. Onlar kendi CEO'lar." Zhang'n grne gre, ZZJYT'lerin en benzersiz zellii, i ve d kullanclar arasndaki boluu ksaltma yetenekleriydi. Haier ile son kullanclar arasnda sfr mesafe salayarak, i ve d mterileri iin dorudan deer yaratmak zere birbirleriyle yakn koordinasyon kuracak alanlar olacaktr. ZZJYT'lerin ikinci seviyesi, belirli Ar-Ge, insan kaynaklar ve finans destei dahil olmak zere birinci seviye ZZJYT'lere destek salayan bir dizi platformdan oluur. Geleneksel bir gen organizasyondaki ynetici seviyesi ile ayn olan nc seviye, stratejik frsatlar belirlemek ve formle etmekten sorumludur. kinci dzey platformlar desteklemesi ve birinci dzey ZZJYT'lere kaynak tahsisini kolaylatrmas bekleniyor. Baka bir deyile, bir kaynak platformu ve kaynak ayrc olarak hizmet veren ikinci ve nc seviye ZZJYT'ler, ZZJYT'leri ve alanlar entegre etmek ve dahili olarak Haier'de bir sfr boluk daha elde etmek iin birinci seviye ZZJYT'lerin arkasnda durur. Bu ayn zamanda herhangi bir envanterden kanmak iin kullanc kaynaklarnn zel olarak planlanmasn gerektiren sfr envanter politikas anlamna gelir. malat, yalnzca sat birimlerinin salad ve bir i sipari szlemesinde kararlatrlan belirli siparilere gre retim yapar. Zhang'a gre ZZJYT'ler, irketi statik bir organizasyondan, nternet ann benzersiz, paralanm kullanclarn memnun etmek iin zelletirilmi zmler sunabilen bir birimler ana dntryor. Haier'in jargonunda, kullanclar ve dolaysyla pazarlar yalnzca d mterileri ve paydalar deil ayn zamanda i mterileri, yani dier ZZJYT'leri de temsil eder. ZZJYT konseptinin benimsenmesi, her bir ZZJYT iindeki seviyeli ters gen yapsn kopyalamaya kadar gider. 2012 ylna kadar Haier, 80.000 alan arasnda 2.000'den fazla ZZJYT oluturmutur. ZZJYT'ler genellikle dokuz ila 30 yeden oluuyordu. ounluk in'de faaliyet gsterse de Haier, konsepti zellikle Japonya'da ve Gneydou Asya'nn geri kalannda yeni edinilen operasyonlar olmak zere yabanc operasyonlarna da aktarmay hedefliyor.

Bamsz ve kendi kendini yneten rgtsel birimler olarak ZZJYT'ler, alanlar kendi ZZJYT'lerinde bu kendi kendini yneten mekanizmay glendirmeye motive etmek iin ak sistem tarznda ilev grr. Haier, bu ak sistemi zellikle aadaki alardan uygular. zerklik derecesi yledir ki temelde vergi amalar iin her birim kendi bana tamamen bamsz bir irket haline gelmez. Bireysel-Hedef Kombinasyonunun Kazan-Kazan Modu ( ) ZZJYT'lerin kurulu felsefesidir. Burada birey alanlar ifade etmektedir; hedef, genel olarak mteri siparilerini ifade eder, ancak ayrca hem dahili hem de harici kullanclarn ihtiyalarn ve kaynaklarnn deerini ifade eder. Bylece, Bireysel-Hedef Kombinasyonu, alanlarn yeteneklerinin, kullanclar ve kullanc kaynaklar iin yarattklar deer ile btnlemesine odaklanr. Bir iletmeyi irket ve alanlar arasndaki szleme ilikileri asndan tanmlayan geleneksel ynetim teorisinin aksine, Haier bu yeni konsepti, organizasyonunu kullanclar ve alanlar arasnda bir a olarak yeniden tanmlamak iin kullanr. Bylece Haier, son kullanclarn deien ve paralanm ihtiyalarn karlayabilen, dinamik ve gelien bir organizasyon haline gelir. Kazan-kazan ilkesi, ZZJYT'lerin kar yaratmak iin dier birimlerle (i ve d mteriler dahil) yakn ibirlii iinde kendi kar ve zarar tablosunu ynetmesine dayanan tevik sisteminde gsterilmektedir. Sonu olarak, her birey maalarn belirleyen temel performans gstergelerine ulamak zorundadr. Haier Kurumsal Kltr Merkezi genel mdr Ji Guangqiang yle aklad: Yayn Bal Mekanizmas Ekip lideri, oylama haklarn kullanan her ZZJYT yesinin oylama sreciyle seilir. Oylama sreci herhangi bir zamanda balatlabilir. Bu, operasyonlarn dinamik bir optimizasyonu ve tm alanlar iin eit frsatlarla sonulanr. Ayrca, pozisyonlar iin i rekabeti aktif olarak tevik eder. Bir ZZJYT yesi mevcut liderden daha yksek performans seviyeleri gsterirse, o zaman birimin liderliini stlenebilir. Gerek takm liderine ek olarak, ZZJYT'ler ayn zamanda bekleyen bir lider ierir - Haier'in bir Norve masalndan yola karak yayn bal olarak anlan bir rol. Ekip lideri, yayn balnn gelecekte devreye girip liderin yerine geebilmesi iin yayn balna bakmaktan ve gelitirmekten sorumludur.

Negatif Entropi ve Pozitif Geri Besleme Dngleri. Negatif entropi, birinci snf yeteneklerin Haier'e srekli akn ifade eder. rnein, ZZJYT'ler, performans gstermezlerse hzla dalmalar anlamnda geici organizasyonel birimlerdir. Pozitif geri bildirim dngs, Haier alanlarnn yetenekleri ile pazar hedefleri arasndaki pozitif ilikiyi vurgular. Haier, yeni yeteneklere ve yetenekler ile pazar hedefleri arasndaki pozitif dngye dayanarak, ZZJYT yapsnda kendi kendini yneten, erdemli bir dng oluturmay hedefliyor (bkz. Ek 3). Uygulamada ZZJYT ZZJYT ve ters gen sistemi srekli gelimektedir. Bazen Haier'in Qingdao genel merkezindeki yneticiler bile, srekli olarak revize edildiinden sistemin nasl altn tanmlamay zor buluyor. Operasyonel olarak Haier, bir ZZJYT'nin performansn deerlendirmek iin form kullanr: Stratejik Gelir Tablosu, Tasfiye Formu ve nsan Hedefi Tevik Formu. Geleneksel bilano, gelir tablosu ve nakit ak tablosundan farkl olarak Haier, Stratejik Gelir Tablosunu her bir ZZJYT'nin ve her bir alann performansn izlemek iin tasarlad. Ynetim muhasebesi teorisine dayanan Stratejik Gelir Tablosu, n bteyi ve uygulamay vurgular. Drt kadran ierir: yaratlan kullanc deeri, insan kaynaklar, sre (tahmin ve muhasebe) ve boluk kapatma optimizasyonu. Dolaysyla, her bir alann performans, organizasyondaki grevlerin tamamlanmas veya kdeme gre deil, yaratlan kullanc deerine gre belirlenir. Gmrkleme Formu, Haier tarafndan birka yl nce uygulanan ve Haier'in her grevi ve performans boyutunu gnlk olarak planlama, yrtme ve temizleme uygulamasna atfta bulunan OEC (Genel, Her, Kontrol ve Gmrkleme) yaklamndan gelir. Stratejik Gelir Tablosunu destekleyen bu form, bte ncesi planlarn ilerlemesini izler ve plan tahmini ile fiili sonu arasnda sfr tutarszlk arar. Son olarak, PeopleGoal Tevik Formu, her alan iin (dahili olarak belirlenen hedefler yerine) pazar faktrlerine gre hedefler belirler. alanlarn maalar, bu forma kaydedilen mteri deerine gre hesaplanr.

Nihayetinde bu, maan Haier tarafndan deil, piyasa tarafndan dendii anlamna gelir. Zhang'n aklad gibi: "ZZJYT konsepti, geleneksel tevik sistemlerini tamamen deitiriyor. Daha nce irketten maa alyordunuz. Ancak imdi, size Haier tarafndan deil, piyasa tarafndan deme yaplyor. Kazanabileceklerinizin cam tavan yoktur. Daha fazla deme almak istiyorsanz, daha fazla mteri ihtiyacn karlama yeteneinizi gelitirmeniz gerekir. irketten ayrlan insanlar genellikle Haier'den aldklar maan dklnden ikayet ederler ama asl sorun kendi kendilerinin patronu olmaktan rahatsz olmalardr. Doal olarak, dk performans nedeniyle gelir de debilir. rnein, 2012'de in'de Haier tarafndan tm ev aletleri iin 24 saatte yeni bir teslimat balatld. Mallar 24 saat iinde teslim edilmezse, mteri cretsiz olarak teslim alr ve sorumlu alann bunlar bizzat demesi salanr. Yl boyunca, bu aslnda sadece drt kez oldu ve bu hala bir baar olarak kabul ediliyor. Benzer ekilde, belirli bir birim yeterince performans gstermiyorsa, birim datlr ve yeleri, onlar ie almaya veya irketten ayrlmaya istekli baka bir birimde bir yer bulmak iin kendi balarna braklr. Bunun aslnda yeni bir firma kurup baarsz olmaktan hibir fark yok. Yeni giriiminizde baarsz olmanz durumunda kimse size herhangi bir garanti vermeyecektir. Performans basks acmasz olsa da, Haier alan sadakatinin farkndadr. irkete uzun sre hizmet vermi olan alanlara, genellikle Haier ritmine ayak uydurmalarna izin veren daha az talepkar iler verilir. Bir Haier yneticisi, "biraz sandalyeye benziyor. Oturmak iin drt bacaa ihtiyacn yok ama yine de drdnc ayan kesmeyeceksin. Sonunda CEO, baarnn anahtarnn belirli bir eyi yapmak ya da yapmamak deil, zamann ana eilimleriyle uyumlu olmak olduunu vurgulamaktan holanr. Bu anlamda, Haier baarl olmay deil (byle bir baar ok kolay gelir ve gider), "zamann irketi" olmay ve bylece dnya apnda genel balamn aknda hareket etmeyi amalar. Japonya'da Haier Yerel markalara ynelik geleneksel tercih ve Japon ev aletleri reticileri arasndaki gl rekabet nedeniyle Japonya, yabanc markalarn adm atmas iin dnyadaki en zor pazarlardan biridir. Haier, 2002 ylnda Sanyo Electric Co ile bir ittifak kurarak Japonya'ya resmen girdi. 2007'de bu ittifak, Haier'in yzde 60'na sahip olduu iki ortak arasndaki bir ortak giriim yoluyla resmiletirildi. Bu ittifak kapsamnda Sanyo rnleri, Haier'in sat ve servis a araclyla in'de hem Sanyo hem de Haier markalar altnda satld. Japonya'daki ortak giriim, Sanyo'nun datm ve servis noktas araclyla Japonya'da Haier rnlerinin satndan sorumluydu. Bu, byk bir Japon irketinin in rnlerini tantt ilk seferdi. Ancak byle bir ittifak, her iki taraf iin de akllca bir hareketti nk birbirlerinin kaynaklarndan yararlanabiliyorlard. Haier'in Japon pazarna girmesine ve benzersiz tasarm ve rekabeti fiyatlar araclyla marka adn kademeli olarak oluturmasna yardmc oldu.

28 Temmuz 2011'de Haier ve Sanyo Electric bir birleme ve satn alma (M&A) mutabakat zapt imzalad. Ekim 2011'de her iki taraf da Haier'in Sanyo'nun Japonya, Vietnam, Endonezya, Filipinler ve Malezya'daki beyaz eya iini satn almas konusunda anlat. lk teslimat Ocak aynda yapld ve tm sre Mart 2012'de tamamland. Sanyo'nun kalan tm paralar Panasonic tarafndan satn alnd. Entegrasyon srasnda Haier, farkl lkelerdeki eitli fonksiyonel ekipler arasndaki sinerjiyi en st dzeye karmak ve kresel marka stratejisini srdrmek iin sistem apnda bir M&A yaklam uygulad. Spesifik olarak, teknoloji, retim, pazarlama ve sat ve hizmet andaki kaynaklar yeniden dzenledi. Nihayetinde, Haier iki Ar-Ge merkezinden olutu; drt retim ss (Kyoto ve Tokyo'da); Hunan Motor (Japonya), Vietnam, Tayland ve Endonezya'da drt retim ss; ve alt Asya-Pasifik blgesi iin alt pazarlama erevesi. irket, farkl pazar segmentlerine odaklanan Haier ve Aqua markalaryla ikili bir marka stratejisi benimsedi. Japonya'nn LideriDu Jingguo Haier Asia International'n (HAI) u anki bakan olan Du Jingguo, 1985'ten beri Haier'de grev yapmaktadr. Mhendislik gemiine sahip olan Du, kariyerine mdrle terfi etmeden nce retim hattnda mhendis olarak balad ve rn gelitirici. Daha sonra Almanya'dan teknoloji transferini tantmakla grevlendirildi ve buzdolab fabrikasnda operasyon ynetimine dahil oldu. Daha sonra, sat hizmeti ve reklamclk da dahil olmak zere i ynetiminden sorumluydu ve Haier Sat irketi'nin bakan oldu. 1998'de Du, Haier'den ayrld ve ailevi nedenlerle yllna Japonya'ya tand. Bu dnemde Japonya'nn dilini, geleneklerini ve ticari uygulamalarn rendi. 2002 ylnda, 36 yandayken Du, Haier'e yeniden katld ve sat ve Ar-Ge dahil olmak zere Haier'in Japonya'daki operasyonlarnn genel ynetiminden sorumluydu. Ayrca 2007'den beri Haier-Sanyo ortak giriimine liderlik eden kilit kiidir. 2011 ylnda Du, Sanyo'nun beyaz eya iini satn ald ve HAI'yi kurdu. Haier'in Japonya'daki varl yava yava basit bir ithalat merkezinden bir ortak giriime dntnde ve sonunda ana akm pazara girmek iin Sanyo'yu satn aldnda, Du, Haier sistemini ve kltrn Japonya'daki operasyonuna alamas gerektiini fark etti, ancak bu henz balang aamasndayd. ayn zamanda yerel kltrel deerlere ve geleneklere uyum salar. Batl yabanclar iin Japon kltr inlilere yakn grnse de, grnmez ayrmlar ok byk olabilir. Dahas, Haier, Zhang'n szleriyle "zamannn trende iyi uyum salayabilen bir iletmesi" olma abasyla allmadk bir organizasyon yaps ve ynetim sistemi uyguluyor. Du'nun bu sistemi Japonya'da ynettii birliklerde ve dier Gneydou Asya lkelerindeki operasyonlarda uygulamas gerekiyor. Japonya'da Yeni Haier'e Liderlik Etmenin Zorluklar Du, Haier Japonya'ya liderlik ederken aadaki yol gsterici ilkeleri benimsedi: Japon kltrne sayg duymak, Haier kltrn entegre etmek ve son olarak, Haier Japonya'nn benzersiz bir yerel kltrn ekillendirmek. CEO Zhang u yorumu yapt: "Herhangi bir iletmeyi sermaye ile birletirmek ve satn almak ok kolaydr, ancak baar ancak kltr ve strateji ile elde edilebilir ve kltr entegrasyonu en belirleyici faktrdr." Zhang'n ynetim felsefesinin sk bir takipisi olarak Du, kltrel farkllklara zel nem verdi ve Haier'in sisteminin daha iyi anlalmasn ve sorunsuz bir ekilde tantlmasn salamak iin farkl seviyelerdeki alanlarla iletiim kurmak iin ekstra aba sarf etti. Toplamda Du, Japonya'da 350 alana ve dier Gneydou Asya lkelerinde 6.700 alana liderlik ediyor. ZZJYT ve ters gen sistemini Japonya'da uygularken Du, birok kltrel farkllk tarafndan younlatrlan byk zorluklarla kar karyadr. Hitachi, Panasonic, Sharp ve Mitsubishi gibi tannm Japon markalarnn geleneksel olarak hakim olduu bir pazara inli bir markann girmesine nasl nclk edebilir? Ayrca, Haier ve Sanyo'daki alanlar gibi in ve Japonya'daki mteriler de farkl bir kalite anlayna sahipler. Haier genel olarak rn kalitesiyle ilgili bir ne sahip olsa da, Japonya'daki kalite standard daha yksek olma eilimindedir ve mteriler ok daha talepkardr, rnein mkemmel bir rnn ambalaj malzemelerinde hafif bir izik olmasna msamaha gstermezler. Dahili olarak, Japonya'daki gl kolektivist kltr, irketlerin Haier'deki Bireysel-Hedef Kombinasyonu mekanizmasnn z olan daha bireysel temelli bir cretlendirme sistemini benimsemesini engellemektedir. Du, ortak giriime liderlik ederken bir zamanlar bireyselletirilmi tevikler datmak istedi ve takm ruhu ve eitliin nemi konusunda srar eden Sanyo yneticilerinden gl itirazlarla karlat. Ayrca, geleneksel mr boyu istihdam ve kdeme dayal dl ve terfi sistemleri, baz Japon irketleri tarafndan kademeli olarak terk edilse de, byk Japon irketlerinde hala mevcuttur. Bu, liyakate dayal terfilerin uygulanmasn son derece zorlatrr. Son olarak Du, artk Panasonic Group'un bir paras olan Sanyo'da kalma seeneklerine sahip olduklar iin, Sanyo alanlarnn Haier'e katlmaya istekli olup olmayacana dair nihai soruyla kar karya kald. Du, HaierSanyo ortak giriimini ilk kez ynetmeye baladnda, bir Japon ynetmen ona kkrtc bir yorumla geldi: "Her inli tek bana akll ve beceriklidir, ancak iki inli iiyi bir araya getirdiinizde, performans gsteremeyecekler. Japonlar farkl - biz toplu oyunlar oynuyoruz." Hedef Yksek Bir gn Du, sat ekibi tarafndan hazrlanan satn alma sonras ilk yllk sat hedefini gzden geiriyordu. Du, "7 milyar JPY biraz dk grnyor," diye dnd. Ancak ekibe bir sat hedefi empoze etmek istemedi. Du, CEO Zhang'n Haier'i dnyann bir numaral ev aletleri markas yapma vizyonunu her zaman aklnda tutmutu ve bu hedefe doru hzla ilerlemeye karar verdi. 7 milyar JPY olan ilk sat hedefini revize etmeye ve daha yksee karmaya kararlyd. Du'nun belirttii gibi: Hedef bir gn bir numara olmaktr. Bir gecede ulaamasak da be numaradan balayp numaradan balayp sonunda bir numaraya ulamamz gerekiyor. Pazarda be numara olma fikrinden yola karak tartmaya temel tekil edecek bir hesaplama yaptm ama bunu sat ekibine aklamadm. Daha sonra sat ekibiyle bir dizi toplant dzenledi ve onlardan 7 milyar JPY rakamn nasl elde ettiklerini aklamalarn istedi. Ekip, daha yksek bir hedef iin karlatklar belirli kstlamalara iaret etti. rnein ekip, birka mzakerenin hala devam edeceini vurgulad ve bu da projenin geneline ilikin belirsizlii brakt. Tm eski rnlerin piyasadan ekilmesi Ocak teslim tarihinden sonra ay alacakt. Ayrca, yeni rn lansmann hazrlamak iin daha fazla zaman gerekecektir. Pazarlama ekibi ile iletiim ve koordinasyon da zaman alacaktr. Toplamda, rnleri iyiletirmek ve yeni tasarmlar gelitirmek alt ay daha alacakt. Du daha sonra kstlamalar listesini gzden geirdi ve ekibe bunlar amak iin alternatifler sordu. Du, "Onlarn ters bir gen olarak almasn istedim. Kararlar onlar verecekti ve ben de destek ve kaynak sunacaktm. Ar-Ge ekibi balangta, M&A'nn ilk teslimatndan sonra Haier Japonya iin yeni rnler gelitirmeye balamay planlad ve olas lansman tarihi Mart/Nisan 2012 civarndayd. Ancak Du, cesur bir strateji buldu; M&A teslimatndan hemen sonra tm yeni rnleri piyasaya srmeye karar verdi. Bunu baarmak iin, Haier Ar-Ge ofisi ve tesisi hazr olmadan ve alanlar resmi olarak Sanyo'dan Haier'e transfer edilmeden nce Ar-Ge ekibinin tamamen yeni tasarlanm rnler zerinde almaya balamas gerekiyordu. Du, Kyoto yaknlarnda, Haier amar makinelerinin gelecekteki Ar-Ge Merkezi olacak bo bir bina kiralad ve Ar-Ge ekibinden, 6 Ocak'ta yeni rnleri piyasaya srmek amacyla yeni rnler tasarlamaya balamalarn istedi. Birka hafta boyunca, binada henz pencere yoktu. ekip zaten ieride alyordu. Kt ve ar souktu. Du, "Ekibin ar paltolar giymesi gerekiyordu ve son teslim tarihini karlamak iin souk k aylarnda pencerelerin korumas olmadan binada ok uzun saatler alt" dedi. Sonunda zorlu hedefe ulatlar ve 6 Ocak'ta Japon mteriler iin tasarlanan 33 yeni rn piyasaya srdler ve iki hafta iinde tm Japonya'ya dattlar. Bu "annda lansman" daha nce hi grlmemi bir eydi ve Japon rakipleri artt. Du sat ekibiyle bir araya gelip engelleri teker teker aacak zmler bulduklarnda, 7 milyar JPY olan hedefi nce 27 milyar JPY'ye, ardndan 32 milyar JPY'ye ve son olarak 35 milyar JPY'ye tamay baardlar. Sat ekibinin tm yeleri, sat ekibinin Osaka'daki ofisinde ters gen olarak gsterilen 35 milyar JPY hedefine kendi yntemleriyle ulama taahhdn ifade etti (Ek 4). Temmuz 2012'de, Haier amar makinesi ve buzdolab markalarnn sat Japonya pazarnda srasyla nc ve drdnc sray alarak, bu hedef yzde 100 olarak gerekleti. Du unlar kaydetti: Aslnda Japon iiler ok alkan ve alkandr. Sadece bu kadar ksa srede bu kadar iddial bir hedefe ulamann mmkn olduunu hayal bile edemediler. Bu zihinsel engelleri bir kez atmda ve onlar iin net hedefler koyduumda, kendilerini hedeflere adadlar ve onlar gerekletirmek iin ellerinden gelenin en iyisini yaptlar. lk sonular grdklerinde, bunun gerekten mmkn olduunu anladlar ve gelecekteki zorlu hedeflere ulamak iin gven kazandlar. Kltrel Farkllklar Arasnda Kpr Kurmak Yllarca Japonya'da yaayan ve Japon bir kadnla evli olan Du, Japon kltrn renmi ve kltrel farkllklar net bir ekilde grebilmiti. Du, 2007'de Haier-Sanyo ortak giriiminin bana ilk getiinde, Japon iiler genellikle Du'ya duygularn aka ifade etmiyorlard. Japon iilerle daha iyi iletiim kurmak iin o srada 160 alan 10'ar kiilik 16 takma ayrd. Birka gecede bir, bir takmla imeye kyordu. ki yl iki itikten sonra, Japon iiler sonunda Du ile daha ak bir ekilde konumak ve imek konusunda rahat hissettiler. "Ancak," dedi Du alayc bir glmsemeyle, "Ondan sonra her trl mide ve on iki parmak barsa lserim oldu." Du, yava yava Japon iilerinin kabuln kazand. Liyakate Dayal dller ve Promosyonlar ZZJYT'nin temel kavramlarndan biri, her alann performansn pazarla ilikilendirmek ve onu buna gre dllendirmektir (yani, bireysel hedef kombinasyonu ve kazan-kazan). Bu, alanlarn eit miktarda tevik ikramiyesi almadklar, bunun yerine katklarna gre dller aldklar anlamna gelir. Japon iiler iin bu uygulamay kabul etmek zordu. Ortak giriime liderlik ederken Du, Japon ekibiyle bu konuda iletiim kurmak iin alt ay harcad. Son olarak ikramiyelerin Sanyo'nun payn temsil eden ksmn alkoymaya karar verdi nk Japon muadili onun yaklamna katlmad, ancak sistemi Haier tarznda uygulamakta srar etti ve Haier'in ortak payn temsil eden ikramiyelerin yzde 60'n verdi. giriim. Benzer ekilde, Du bir noktada 35 yandaki bir iiyi mdr pozisyonuna terfi ettirmek istedi. Bununla birlikte, daha yal bir meslektatan daha nce terfi etmesi, Japonlarn kdem deerine aykr olacaktr. Bir yl boyunca Du, bu gen adamn irketteki performansn duyurdu ve gen adamn olaanst performansn ortaya koyamayan mevcut deerlendirme sisteminin sorununa iaret etti. ki yl sonra Du, gen adam ynetmenlie terfi ettirdi ve ayn zamanda daha kdemli meslektalarna, kendilerini dlanm hissetmemeleri iin net rolleri ve sorumluluklar olan Sorumlu Direktr unvanlarn atad. Yava yava, Haier'in ZZJYT'sine gml liyakat tabanl sistem, Haier'in Japonya operasyonunda kabul edildi. Satn almann ardndan Du, eski Sanyo sat grevlileriyle konutu ve onlar bir Bireysel Hedef Kombinasyonu szlemesi imzalamaya ikna etmeye alt ve onlara daha yksek performans (kazan-kazan) iin daha yksek tevikler sundu. Bazlar rahat hissetmedi ve balangta imzalamay reddetti. Du, onlar zorlamak yerine, szlemenin altnda yatan mant anlamalarna yardmc olmaya alt. Japon ileri Elde Tutma Haier, Sanyo'nun ev aletleri operasyonunu devralmak zereyken, Du ve ynetim ekibi, alanlarn yaklak yzde 30'unun ii brakabileceini tahmin ediyordu. Gerekten de birok ii, emekli olana kadar orada kalma fikriyle Sanyo'ya katlmt. inli bir irkete tanmaktan korkuyorlard. O anda, Sanyo'nun yeni rn gelitirme ve kaynak yatrm ok snrlyd, ancak Du, Haier'de kalmalar halinde plan, sistem ve beklentiler hakknda alanlarla iletiim kurmaya devam etti. Devam Eden Bir Sre Olarak Kltrel Btnleme Haier Japonya, baarsn Zhang tarafndan tanmlanan iyi tasarlanm strateji ve ynetim sistemine balayan Du liderliinde baarl bir balang yapm gibi grnyordu. Du, "Yaptm ey, Bay Zhang'n dncesini ve stratejisini anlamaya almak, operasyonumu onunla uyumlu hale getirmeye almak ve onu srekli olarak yerel gereklere uyarlamak," dedi. Ancak kltrel btnleme devam eden bir sretir; zorluklar devam edebilir ve stesinden gelmek iin daha fazla aba gerektirebilir. rnein, baz Japon iilerin yap hakknda kafalar karmaya devam ediyor. Haier Japonya'nn bir yldz ilevi grdn (yani normal ve ters genin yan yana gelmesi) gryorlar. Du ve Haier Japonya'nn ZZJYT sistemini (in'de hala olduka yeni ve ince ayar aamasnda) srekli olarak denemesi ve Haier deerlerini Japon operasyonuna alamas gerekecek. Japon alanlar Arasndaki Sohbetler Du'nun Kyoto yaknlarndaki amar makinesi aratrma merkezine yapt dzenli ziyaretin ertesi gn, merkezin st dzey yneticisi ve iki ba mhendisi birlikte le yemei yediler. Bir ynetici, "Sanyo'nun birka yl nce gsterdii seviyelerde performans gstermediini biliyorduk" dedi. Aslnda irket, geen yzyln son yllarnda Sanyo'nun onlar satn ald dier irketlerin kar karya kald konuma kendini koyuyordu. Sonunda, eski bamsz irketler ve Sanyo iin her ey en iyisi iin alt. Bu yzden kendimize bunun ayn durum olup olmadn sorup duruyoruz. Evet, durum benzer ama baz farkllklar var. Haier inli bir irket ve Bay Du ile konutuumuzda yetenekleri ve niyetleri konusunda kendimize gveniyoruz. Ama Bay Du 20 yl sonra nerede olacak? Sanyo ile bunu dnmek zorunda deildik nk Sanyo'nun her zaman, sonsuza kadar yanmzda olacana emindik. Ben ailedenim dediim gibi Sanyo alanlar olduumuzu sylerdik. imdi ayn eyi syleyebilir miyiz? Haier alan 'olacaz' m yoksa 'imdi' Haier alan olduumuzu mu sylemeliyiz? baka bir ynetici eklendi. Bir ba mhendis, "Bu konuda yapabileceimiz ok az ey var" yorumunu yapt. "Kendimizi Sanyo alanlar olarak grdmz gibi Haier alanlar olarak asla grmeyeceiz, ancak Haier bize yeni teknolojiler gelitirmede nemli zorluklar sunuyor ve pazar buna yant verecek. Aslnda Haier, en gelimi marka ve rnlerle kafa kafaya rekabet ederek Japon pazarna girerken ok cesur davranyor. En zor ortamda baarl olmak iin inanlmaz bir drt gsterir. Ve bu bizim evremiz. Burada baarl olursak her yerde baarl oluruz. Sanyo ile tamamen ayn eyleri hissettiimiz bir zaman vard ama bu, Haier bizi satn almadan ok nce gitmiti. Elimizde ilgin bir kombinasyon olabilir: becerikli bir irket, gl pazar beklentileri ve tm teknolojik zorluklarla yzleme istei. Baka neye ihtiyacmz var?" Dier ba mhendis yant verdi, "Pekala, bu ynleri ters gen araclyla kendimizi organize etmenin yeni bir yolunda birletirmeliyiz ve bu kolay grnmyor. Bay Du bize ters bir gen olduumuzu sylyor ama o en st konumundan konuuyor. Bunun pratikte nasl altn grmek isterim. st dzey bir ynetici, "Aslnda, Bay Du ilerin nasl yrdn grmek isteyenin kendisi olduunu, kendisinin (bizi deil) grmek iin burada olduunu ve bizim (o deil) harekete gemek iin burada olduumuzu sylyor" diye aklad. "Ayrca, ters gen fikrinin lke meselelerinin tesine gememize yardmc olma konusunda umut verici olduunu dnyorum. Buraya kadar patronumuzun inli mi yoksa Japon mu olduunu dnmek bizim iin fark yaratyor. Ama ters gen fikri olmas gerektii gibi giderse, bizden stmzde kimse yok, ne inli ne de Japon, sadece mterilerimiz var. Bir eyi retmenin en iyi yolunu bulmak sadece biziz. Haier muhtemelen burada kresel ve yerel gerilimlerle nasl baa klaca konusunda bir avantaja sahip (tabii ki fikir gerekten ie yarad srece). "Aslnda, Sanyo gemite bize bir ekilde ters geni hatrlatan baz glendirme yaklamlar denemiti, ancak bunlar hibir zaman gerekten ie yaramad. Amerika Birleik Devletleri'nde ok moda grnyorlard, ama burada deiller," diye yankland bir ba mhendis. "yle ama dikkatli olmalyz. Mmknse yine de bir Japon patronu tercih ederim dedi bir ynetici. te yandan, inliler Japonlardan farkl davranyor gibi grnyor. Japon liderlerin nasl davrandn dndmz iin Japon birini tercih ediyoruz. Ancak bu insanlar Japon deil; farkl davranacaklar, bu yzden Japon olup olmadklar hi nemli olmayabilir. Bay Du ve Japonya'daki inli Haier alanlarnn ou aslnda ok iyi Japonca konuuyor. Bizim gibi konumuyorlar ama dilimizde tam anlamyla ustalamaya gemite burada bulunmu herkesten daha yaknlar. Bize uyum salamalar aslnda tersinden daha kolay olabilir. Yine de bu ters gen fikri ok gl olabilir; bu farkllklar greceli hale getirebilir. Gerekten nasl altn grmemiz gerekiyor. Bir ynetici, "Bu bize bal," dedi. "Unutmayn, bunun olmasn grmek iin burada deiliz, gereklemesini salamak iin buradayz. Bunu onlarn deil, bizim yaptmz grmek genel merkeze dyor. Yine baka bir bamhendis, Birka gn nce evde iki ocuumla kk bir deney yaptk. 16 ve 14 yandalar. Onlara Haier'de farkl bir sistem olan ters gen altnda almaya balayacamz syledim. Onlara okullarnda bunun nasl olacan sordum. Onlara ne sylediimi hi anlamadlar. retmen byle bir ey teklif ederse snflarnn tam bir kaosa dneceinden ve rencilerin ne yapacaklarn bilemeyeceklerinden korkuyorlard. Karm neredeyse benim biraz deli olduumu sylyordu. Soru, buna hazr olup olmadmzdr: kendi patronumuz olmak ve sadece iimiz ve saatlerimiz iin deil, ayn zamanda inisiyatifimiz ve yaratclmz iin de sorumlu olmak. Sanki bir okul sistemi altndaymz gibi, birisi her zaman iimizi izliyor ve imdi biz retmenler olmalyz. Bu, en azndan yallar iin kolay olmayacak ve onlar bizim efendilerimiz. Herkesin, kesinlikle herkesin bu yeni sistem altnda performans gsterebilmesini beklemeli miyiz? Korkarm sistemden daha ok keyif alanlar, zellikle genler ve Sanyo sistemi altnda ok uzun yllar alm olanlar arasnda bir ayrm yaratabilir. Haier ve Bay Du bununla nasl baa kacak?